在我每天的生活中，都會遇到許多創業者，每個人在不同階段都有不同的心得與體驗：「Hey，Brandon，我跟你說，我真的覺得我過去一年學到最多的是 XXXX」，或者針對創業者最近的經歷，經過討論後一起找出一些心得與結論 (Take Away)，這樣場景無時無刻都在發生。我總覺得這樣互動的過程，如果有機會跟更多人分享，讓其他創業者也可以參考一下別人的經驗談，可能會產生更大的價值。「創業者這樣說」就是因此而生的專欄。
延續上次「成功是勉強來的」最後的話題，今天來聊聊「好人包袱」。前一陣子遇到一個前創業者阿永，我們聊到了他之前創業的人事管理心得。在阿勇成功出場之前，他的 Business 其實也經過幾輪的上沖下洗，隨著業務的起伏，要能夠維持整個 Business 的運作，其實最重要的往往是「人」。
很多 Startups Founder 最常跟我提到的，就是好人才難尋。但如果你是創辦人，大家都想要用厲害的人，但有時候因為資源與公司規模的關係，你可能只能退而求其次尋找 Tier-2 的人才，透過內部的訓練培養可用之兵。但此時可能就會有些風險產生：
Founder 也是人，大部分的人性，就是喜歡當好人。
劉德華在無間道裡面也說：「我想做好人」。有些創業者，特別是之前自己當過員工，後來自己跑出來創業的創業者，在剛老闆的初期都會抱著：「我想要當一個理想中的老闆，把過去當員工時覺得老闆不好的問題都改善」。這時候你的好人包袱就會植入你心。例如：你可能會想要當一個可以理性討論與 Coach 你部屬的好老闆。
阿永這時候就分享了他的心得：「一開始我找不到好的員工，想說沒關係，我自己來教他就好。某週員工業績沒做到目標，我請他提出改善的計畫，下週一起討論。結果下一週他提出來的計畫不夠好，此時我的 Coach 模式上身，教他要怎麼思考，跟他說要怎麼做。」
因材施教是大家都知道的道理，如果員工經由這樣的過程而成長，當然是最好的。但阿永發現，以他一開始管理的能力還不夠純熟的狀況，發生了下面的狀況：
阿永：「我發現，因為你是老闆，很多時候你跟員工講的建議，會變成員工遵從的方向。久了之後有兩個壞處：1. 如果他依照你說的方法去做，但業績還是沒起來，請問是你的問題還是他的問題 (都依照老闆的方法做了，業績沒起來當然是老闆的 Action Plan 沒用)？2. 另外員工會覺得，反正老闆都會下指導棋了，就都 Follow 老闆說的，但久了之後，他就只是個執行的機器，而失去了自我思考的能力。」
Brandon：「恩，這也跟我看很多公司的經驗很像，有些 CEO 跟我說，在 Coach Member 的過程中，會讓你享受那種『我比你懂很多，我教會你某些事情，而你的 Member 覺得老闆很厲害』的情境。但久了之後，他們發現這樣是錯的，因為這正符合 CEO 是公司的天花板的概念。而另外一點是我的體會是，越是中央集權與高壓的老闆，會把員工的『Ownership』往自己身上攬，久了之後老闆的 One-down 因為失去了歷練扛起成敗的經驗，而無法變成獨當一面的人物。」
阿勇：「對啊，所以有時候對部屬嚴厲，其實是為了他好。如果對他太好，有時候反而是害了他。而你說的 CEO 是公司的天花板，初期可能是從能力上來看，但長期則是從視野與 Long-term Thinking 的角度來看。早期沒資源請到比你能力強的員工，你就是公司最強的，你再怎麼教員工，公司的上限就是你所擁有的技能。但獲取資源後，你是有能力請到比你更厲害的人，這時候反而是看的是你對於公司長期的策略思考，以及駕御比你厲害員工的能力，才是你能把公司待到多高的上限。」
長期的成長，需要更多厲害的夥伴參與
整個聊天的過程，從「好人」的人性出發，一直討論到員工管理與建立好的人才 Pipeline。三國志裡面的劉備，各方面的能力數值並非都是最出色的，但他作為蜀國的 Founder，初期有厲害的 Co-founder 關羽與張飛，但隨著打天下 (規模擴張) 的過程，劉備最厲害的能力就是能夠找到比他強的人才，並駕馭他們願意替自己拼命。
管理需要因人而異，管理方式與風格也沒有一定的對錯。聽聽別人的經驗，再考量自己的狀況而採用，這也是創業者在創業的過程中，需要磨練的能力。
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