[布蘭登觀點 006] 內部溝通/資訊傳遞的重要性

我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投？)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

自己一人獨處時，腦中常常會有許多的想法與小劇場發生，大多時候許多想法就這樣消逝而去，有些則是變成布蘭登自己的觀點。後來覺得還是要把這些微小的觀察與想法記錄下來，才能夠知道自己這些年來思想上的轉變。於是除了 [創業者這樣說] 與 [VC 101] 外，我又新增了 [布蘭登觀點] 來記錄自己的想法，也跟大家分享。

許多創業者度過創業的死亡幽谷後，公司看起來一切發展順利，開始擴大規模全力衝刺，這時期的創業者有些就會發現公司開始變大，已經不像是以前一開始四五個人，每個人都很清楚彼此在做些什麼，有些 CEO 的管理無力感就會產生。

「我過去都很能掌握每個人、每件事情，但現在我忙得沒有時間像以前一樣讓每個人都有機會跟我交談上幾句，公司裡面的員工有時私下都希望我能在公司多一點時間，也更想知道公司現在的規劃跟發展，我以為我都是很透明公開的，但現在卻有員工跟我說他不清楚公司在進行什麼新任務，為何這樣的溝通都開始失去效率了？」有些創業者這樣說，我可以感受到他開始覺得公司快要有一點失控的感覺。

在公司的成長過程中，不管是創業者或者是公司這個組織，都得要成長，才有辦法應付下一階段更大的組織擴張。所以創立一段時間後，隨著公司成長，組織重整或建立規章制度是必須的。在談到到組織重整與建立規章制度之前，其實有一些小訣竅，可以在人數還沒到那麼多時，稍微解決公司內部溝通以及組織文化傳遞的問題。

1-1 交談

在人數還在可控範圍內，CEO 可以試著透過各種有意無意的場合，跟不同的同事進行交談，不管是公事上的或是私人的關心。之前碰到一個創業者，他會利用一早的時間，抓了早餐就會跟不同的同事一起吃早餐，期間好像是在閒話家常，但實際上也是在觀察與了解員工的工作狀態，以及是否有他幫的上忙的地方，甚至言談中 CEO 也會傳達公司的短中長期目標。一個好的創業者可以讓同事有「使命感」或者是「Ownership」，讓員工知道為何而戰，為誰而戰。員工也知道為何 CEO 有這樣的想法及規劃，所以在前線作戰時，就更有自主判斷以及下決定的能力。

交換位子

有些公司習慣同部門、同 Function 的人坐在一起，但適度的透過每季一次，或者是隔季一次的混合與調整座位，讓不同部門與 Function 的人有機會坐在一起，一方面可以讓不同 Function 的人更有機會相互交談，了解彼此工作的性質，另外一方面也可以讓員工更了解公司的全貌，因為當公司人越來越多時，每一個人所分配到的任務，可能就是其中的一塊拼圖而已，但透過身邊不同部門的人正在執行的任務，稍有理解力的同事，就可以慢慢有個拼湊出全貌。

原來我做的專案，會影響到這麼多人，原來我所做的專案，在客戶端有這樣的反應跟回饋，所以我更應該多想幾步，我也更能想像我手上的產品應該怎樣的調整，更能符合客戶所需。

記得以前公司這樣混著坐，有時候同事一接到某個電話，從他中間的對談或關鍵字，你就會意識到這跟你的專案有關，甚至他還沒掛電話，我就已經在查相關資料，或是著手調整了，就算跟你沒關係，你也會知道其他部門正在進行怎樣的事情。這也是透過某種機制設計，讓員工相互間就可以將「資訊」進行傳達。

會議的設計

當公司小的時候，有時候並不需要特別有固定例會，大家都可以知道彼此在做些什麼。但有固定的例會是有好處的，例如固定的週會，每個專案負責人就知道他得要在這個會議上 Deliver 出進度，所以固定的例會就像是定時的鬧鐘，會提醒你得要定時 Review 你的專案進度。CEO 也可以透過這樣的會議，持續的政令宣導，特別是公司人數少的時候，正是建立公司文化的重要時刻，一間公司的前五個或者是前十個員工，就會決定這間公司的文化走向。這樣的會議你可以說是洗腦大會，但也可以說讓整個公司更 Sync. 在同個方向上。

CEO 特別是公司的靈魂所在，好的 CEO 會有好的說服能力，讓公司員工了解公司的目標與策略，會議中的任何決策，應該都是基於這樣的原則下，進行決策。一次、兩次、三次，久了之後，員工自己面臨一些得要自己先下判斷決策的事情時，基於會議中 CEO 傳達出的原則，員工自己大概就能夠有較高的機會做對決策。

當公司小的時候，你有機會找到優秀的員工，也許他們是衝著 CEO 的理想、願景以及能力而加入，但再怎麼厲害的公司，等你找到第十個、第二十個員工時，慢慢就會有些員工真的是「來上班」的，你也不能要求他說「你怎麼沒那麼拼」，畢竟 Co-founder Level 會覺得公司是自己的，公司的 Early Member 有革命情感，也會覺得公司多多少少也是自己養出來的，但後面進來的員工，如果真的把自己當作員工，那也是個很正常的分佈而已。

(題外話，就算是 Early Member 有革命情感，但他陪著你創業，也是在燃燒熱情，熱情不會燒不完的，創業者如果公司能力許可，你也得適時透過實質的反應，例如：加薪、發放 ESOP、升職等方式，來嘉獎跟你打拼的同事，讓動力持續。或者針對那些想要持續變強的同事，因材施教，給予他們想要的東西，例如：舞台、新的 Function 可以學到新的能力、給予管理職訓練其帶人能力等。才會延續其在公司待下去的動力。)

所以當有越來越多「來上班」的同事出現時，制度化的導入也就越來越需要了。所謂的制度與 SOP，其實是設計出來管理大部隊的。如果是一開始的幾個聰明蛋，就算沒有 SOP，這些人都可以了解問題背後的原因，想出各式各樣的方式來解決問題。例如：有些流程可能需要有 A+B+C 三樣東西才能解決，這個是當初這些人了解後所設計的。但公司人變多時，特別是在人數成長快速時，大概就會被簡化成，你要有 A+B+C 才能解決這樣問題，但後進者有些人就把它當成命令或者是 SOP，而沒去想為什麼需要 A+B+C。好處是這樣的 SOP 不會讓公司出亂子。壞處是，等時過境遷，有些當時的條件已改變時，說不定只要 A+C 就滿足了解決的條件，但如果沒有人去「重新想」這件事，那大家還是會用 A+B+C 去解決這件問題。所以初期人數變多，SOP 與制度是必須的，但長期還是要用第一次碰到這個問題的心態，用好奇心去檢視，說不定有些 SOP 是可以簡化與修正，提升公司效率。

All Hands Meeting 與 1-1 會議

當公司有重大事件發生時，例如高層主管異動、公司組織架構調整等，一般員工都會私下揣測到底發生什麼事情，甚至會軍心不定。這時候 CEO 若能夠召開 All Hands Meeting，與其讓員工自己亂想，不如把大家找來說清楚，也趁這個機會再把大家的方向整理一致。公司大的時候，有時候員工會覺得離 CEO 或高層很遠，也只能透過這樣的方法讓員工覺得我是有機會接觸到公司決策核心的。

All Hands Meeting 完之後，如果能夠讓 CEO 安排零碎的時間，跟所有人 1-1 聊過會更有效。因為很多人會覺得 All Hands Meeting 可能只是老闆出來給個說法，要讓員工真的發自內心相信這些內容，這就跟 CEO 說服人的能力有關，這對於創業者來說也是得要訓練的。就算第一層的 All Hands Meeting 只發揮到政令宣導的意義，那也算是不錯了。然後再配合 1-1 的會議，更像是客製化的對於該名員工進行說明，同時也可以分享 CEO 對於該名員工未來的方向規劃與期待，並且透過這樣 1-1 的閉門會議，有時候員工會說出他們平常不敢說的話，而 CEO 也才有機會知道公司的另外一面。就算 CEO 再怎麼沒有說服能力，但透過這樣的機制，多少也是可以說服一些同事。(有些人應該有經驗，在 All Hands Meeting 上進行 Q&A 時，很常會沒人發問或說話，1-1 多多少少可以解決這樣的問題)。

沒有適用所有公司的方法，CEO 只能找出最適合的方法

每間公司的文化不同、階段不同、規模不同，所以適用方式也不同，上述的方法只是提供參考。也許你會覺得上面的方式越來越有大公司的樣子，但創業者從 0 到 1，以及要從 1 到 100 的過程，在不同的階段中，勢必也是要變成有大公司的樣子。只是內部溝通中，我認為更重要的精髓是傳達「核心價值觀」，下一篇我會針對為何公司的核心價值觀是非常重要的，甚至他是個讓溝通更有效的方法，也可以透過公司的組織設計，去傳達這樣的觀念。

這篇文章的產生，其實是與創業者的對談中，為了解決他現在公司組織經營上的困難而生，原本應該是「創業者這樣說」的內容，但因為裡面涉及太多公司的內幕，真實的情況遠比上述的複雜許多，所以去蕪存菁之後，比較像是一些觀點的分享。這邊還是要跟所有的創業者說聲「辛苦了」，這樣的壓力真的不是外人所能想像，有時只能正面的笑著面對員工與商業上的挑戰，但私下就是眼淚往肚子裡吞。

這也是基石創投平常與創業者的真實互動，若創業者也想從創投身上得到更多建議，除了被創投投資後，創投一定會花時間給你建議之外，如果沒被投資，如何與創投建立良好關係就是關鍵，你也許可以定期給你友好的創投一些 update，久了之後建立信任，我相信要創投給你些建議也不是不可能。創業者們，請持續關注基石創投粉絲頁，我們會分享更多跟你有關的觀點與訊息，也希望對你們有幫助。

Image by Rudy and Peter Skitterians from Pixabay