[創業者這樣說 002] 好人包袱扼殺員工成長

[創業者這樣說 002] 好人包袱扼殺員工成長

在我每天的生活中,都會遇到許多創業者,每個人在不同階段都有不同的心得與體驗:「Hey,Brandon,我跟你說,我真的覺得我過去一年學到最多的是 XXXX」,或者針對創業者最近的經歷,經過討論後一起找出一些心得與結論 (Take Away),這樣場景無時無刻都在發生。我總覺得這樣互動的過程,如果有機會跟更多人分享,讓其他創業者也可以參考一下別人的經驗談,可能會產生更大的價值。「創業者這樣說」就是因此而生的專欄。

延續上次「成功是勉強來的」最後的話題,今天來聊聊「好人包袱」。前一陣子遇到一個前創業者阿永,我們聊到了他之前創業的人事管理心得。在阿勇成功出場之前,他的 Business 其實也經過幾輪的上沖下洗,隨著業務的起伏,要能夠維持整個 Business  的運作,其實最重要的往往是「人」。

很多 Startups Founder 最常跟我提到的,就是好人才難尋。但如果你是創辦人,大家都想要用厲害的人,但有時候因為資源與公司規模的關係,你可能只能退而求其次尋找 Tier-2 的人才,透過內部的訓練培養可用之兵。但此時可能就會有些風險產生:

Founder 也是人,大部分的人性,就是喜歡當好人。

劉德華在無間道裡面也說:「我想做好人」。有些創業者,特別是之前自己當過員工,後來自己跑出來創業的創業者,在剛老闆的初期都會抱著:「我想要當一個理想中的老闆,把過去當員工時覺得老闆不好的問題都改善」。這時候你的好人包袱就會植入你心。例如:你可能會想要當一個可以理性討論與 Coach 你部屬的好老闆。

阿永這時候就分享了他的心得:「一開始我找不到好的員工,想說沒關係,我自己來教他就好。某週員工業績沒做到目標,我請他提出改善的計畫,下週一起討論。結果下一週他提出來的計畫不夠好,此時我的 Coach 模式上身,教他要怎麼思考,跟他說要怎麼做。」

因材施教是大家都知道的道理,如果員工經由這樣的過程而成長,當然是最好的。但阿永發現,以他一開始管理的能力還不夠純熟的狀況,發生了下面的狀況:

阿永:「我發現,因為你是老闆,很多時候你跟員工講的建議,會變成員工遵從的方向。久了之後有兩個壞處:1. 如果他依照你說的方法去做,但業績還是沒起來,請問是你的問題還是他的問題 (都依照老闆的方法做了,業績沒起來當然是老闆的 Action Plan 沒用)?2. 另外員工會覺得,反正老闆都會下指導棋了,就都 Follow 老闆說的,但久了之後,他就只是個執行的機器,而失去了自我思考的能力。」

Brandon:「恩,這也跟我看很多公司的經驗很像,有些 CEO 跟我說,在 Coach Member 的過程中,會讓你享受那種『我比你懂很多,我教會你某些事情,而你的 Member 覺得老闆很厲害』的情境。但久了之後,他們發現這樣是錯的,因為這正符合 CEO 是公司的天花板的概念。而另外一點是我的體會是,越是中央集權與高壓的老闆,會把員工的『Ownership』往自己身上攬,久了之後老闆的 One-down 因為失去了歷練扛起成敗的經驗,而無法變成獨當一面的人物。」

阿勇:「對啊,所以有時候對部屬嚴厲,其實是為了他好。如果對他太好,有時候反而是害了他。而你說的 CEO 是公司的天花板,初期可能是從能力上來看,但長期則是從視野與 Long-term Thinking 的角度來看。早期沒資源請到比你能力強的員工,你就是公司最強的,你再怎麼教員工,公司的上限就是你所擁有的技能。但獲取資源後,你是有能力請到比你更厲害的人,這時候反而是看的是你對於公司長期的策略思考,以及駕御比你厲害員工的能力,才是你能把公司待到多高的上限。」

長期的成長,需要更多厲害的夥伴參與

整個聊天的過程,從「好人」的人性出發,一直討論到員工管理與建立好的人才 Pipeline。三國志裡面的劉備,各方面的能力數值並非都是最出色的,但他作為蜀國的 Founder,初期有厲害的 Co-founder 關羽與張飛,但隨著打天下 (規模擴張) 的過程,劉備最厲害的能力就是能夠找到比他強的人才,並駕馭他們願意替自己拼命。

管理需要因人而異,管理方式與風格也沒有一定的對錯。聽聽別人的經驗,再考量自己的狀況而採用,這也是創業者在創業的過程中,需要磨練的能力。

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Photo by Jakob Owens on Unsplash

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