上次 [布蘭登觀點 078] 成長期新創募資後，如何善用資金拓展有提到，錢的用途對於創業者來說，就是要把成長做出來，長期累積競爭力，甚至有機會做到公司獲利。所以這個過程就是不斷的融資、花錢、成長、拿成績再融資，其中有一塊是買人才，有錢、有人才能夠把事情做好，所以在你拿到錢後，人員的到位以及後續的管理，也會是公司能否持續成長的一環。
錢沒有不見，它只是變成你想要的樣子
作為一個創業者，你同時也是資源分配者，就像是最近我再重新玩 Diablo II 一樣，你擁有許多點數，怎麼點會對於你在戰場上的表現會有很大的影響，要點的技能最好是相輔相成，而且能夠有個主要單一的技能，作為你披荊斬棘的主要武器，大家也都可以理解廣泛地把技能點一點，就會樣樣鬆，到最後自己反而打得很痛苦。回到創業上，創業者也是一樣，有些創業者會把 R&D 點滿，讓 R&D 的整個組織完整，做產品的能力很強；有些人則是會點在行銷與業務上，想要透過銷售力來帶動組織的成長。所以錢通常就會變成 CEO 當下覺得重要的那個 Function 的樣子。
創業是個平衡的取捨
有些創業者會因為過去自己的學經歷與出身，而看重自己過去熟悉的領域，就會投放比較多的資源在那邊。不過一間公司要經營的好，則是各方面要取得一個平衡，也就是有個主力加上環繞著他的一些 Support Function，如果一間公司的產品做的超好，但沒有點一些技能在銷售上，那多數的產品跟服務也是賣不出去，反之亦然，如果產品力太差，再好的業務可能也很難賣得動。所以點數的分配可能就得要看市場的狀況以及公司自身的強弱項，有個主加輔的分配。這邊指的市場狀況除了公司服務銷售所選定的那個市場外，對於 CEO 來說還有一個市場，那就是「資本市場」。
資本市場看的是什麼？
[VC 101] 沒成長就很難獲得投資人青睞裡面有提到，成長會是資本市場很看重的，在你還沒有獲利前，會看你 Top Line 的成長，以及這個成長是否健康，有了健康的成長才會有機會獲利，獲利後則是看你獲利的成長速度。所以很多公司上市櫃後，因為沒有成長，就算你持平，在資本市場的領域就像是「學如逆水行舟，不進則退」，你沒有成長大家就會看壞你。
所以我們回到新創的思考，這時候的新創大概很難賺錢，所以怎樣有 Top Line 的成長，或是健康的成長就是 CEO 拿到這筆錢 (燃料)，要怎麼燒出成長。單位燃料可以燒出最大的成長，就會是投資人相對青睞的公司。所以創業者要問自己的是，如果我要有最快速的成長以我現在公司的狀態，我是要把資源點在產品上還是要點在業務上 (或者是點在某種類型的人上)? 過去有些公司是分配資源點在產品上，但業務的點數沒跟上，所以 Top Line 沒長起來，下一輪募資就很辛苦，有些公司則是投資在業務上，但產品力不足，業務轉換訂單的比例就很低，也造成了成長起不來，募資也辛苦。
人才會是除了錢之外，另外一個公司的根本
進入本篇的主題，其實人會是這間公司往後能否持續成長的關鍵。作為一個 CEO 自己當然很強，但隨著公司規模的擴大，那是否有個核心團隊協助你將日常的營運很流暢的做好，往往是公司在成長期時，很常遇到的一個瓶頸。就算你有找到人，你會不會用適合的制度去管理這些人，跟你用過去一人之力可及的管理範圍，會有很大的差別。
KPI 與 OKR 作為衡量員工績效的工具
我認為這兩件事情的本質很像，只是隨著時代的變遷，把其中的觀念用不同的方式呈現。對我的認知而言，早期的 KPI 比較是數字導向居多，很像我們熟悉的業績、完成的 Tickets 數量、產品上線的時程等。這些方法論其實自己只要有經歷過，就能夠了解這些制度的好壞，也能夠運用到自己的 Startups 上面。我們看到有些 Founder 之前在外商待過，他就會用他之前「被管理」的那一套來管理他的員工；有些 Founder 可能是科技業待過，他就會用當初個績效考核制度來衡量員工績效，甚至把獎金制度與之連結；有些 Founder 是業務底子出身，如何設定目標，達成後可以拿多少的獎佣金，心中就會有一把尺。
而 OKR 的概念則是，把你整體公司要做到的 Objectives，拆分到不同單位與階層，為了達成這些 Objective (最終的目的)，你必須完成哪些 Key Results (主要的產出)，例如你要達到公司整體 ARR 到達 USD 1M 為你的 Objectives，有些人就會去拆解需要多少客戶數，哪種類別的客戶，客戶的留存率與貢獻度，客戶獲取成本的面向，去堆疊出最終的目標。如果再往下走，客戶的留存率可能跟客戶滿意度或者是 Customer Success 就得要設定相關的指標，以達最終可以達到設定的客戶留存率等。產品開發端則需因應公司設定的目標，要有相對應的產品 Roadmap，再往下逐步拆解。有些事情可能需要跨單位與部門的合作，所以這些 Key Results 的產出不一定會是單一部門的責任。
績效管理制度設計原則 S.M.A.R.T.
目標要夠明確 (Specific)、可達成的 (Achievable)、可衡量的 (Measurable)、相關的 (Relevant) 與有時效性的 (Time-bound)。
明確 Specific
你如果有上班過，你最怕的應該就是老闆給你一個模擬兩可的指令，例如「你把這個做好」，但你的好不一定是我的好，你的好指的是多麼好，這時候如果能用數字以及大家都一致認同的定義先溝通清楚，通常就會比較明確一些。過去的經驗是，如果你沒有把定義定義好，未來業績認列時，很多時候都有模糊空間，到時候你是要認這業績或者是個別認定處理很常會讓同事覺得沒有一致的標準，對於績效管理這件事，最好是做到盡可能的公平公正公開，不要讓人覺得過於「人治」，不然這個制度就會失去了某些效力。
可達成的 Achievable
最好的目標設定是，你在那個人自己認為的能力最大值，在往上加一點點會是個比較好的設定方式，有點像是那個人得要有點吃力，需要踮腳，手才能夠 Reach 到那個目標的感覺。如果你設定的遠超過那個人心中認為可以達到的目標，那很多人可能 Day 1 就放棄了那個項目，寧可把時間跟資源放在其他他覺得可及的項目上，有點像有些人英文很差，就會說，我不念了，我把時間拿來念數學或是物理可能都還比較有效。反之，你設定的太簡單，那你就沒有有效地用到這個人的能力，投資報酬率就會不佳。
可衡量的 Measurable
目標要能被衡量，你才知道做的好不好。有些老闆在設計目標時，會很理想的設了一些指標，但公司實務上是沒有在 Track 那些指標，或只是目前還沒有工具可以衡量這些指標，那你的目標往往就是虛設了，設完後才發現，原來這個數字在我們公司現在是看不清楚的。回到公正公平公開的原則，這些數字要能一致有效地被衡量，那才能作為目標，不然就又會淪為人治與感覺治國。
相關的 Relevant
你設定的目標要跟那個人的工作範圍有相關，你才能夠把成果歸因到這個人的績效上，有些目標根本是這個單位鞭長莫及的，那你掛在他身上，他反而會覺得莫名其妙。當然相關性的多寡，可以透過目標的權重去調整，這個稍後會再說明。例如有些新創認為營收應該是全公司一起承擔的，所以每個單位都會背了營收達成率這項目標，但對業務而言，這個相關性可能是 100%，他就是要想辦法去達成；但對於產品端而言，他也得負點責任，爛的產品你要業務怎麼賣，如果產品端的負責人也把「讓這個產品做得更好，消費者更容易買單，我的營收達成率可以這樣間接達成」的想法納入心中，那多多少少也會讓產品有機會跟營收更靠攏一些；對於客服而言，他的售後服務或者是作 Customer Success 可能也會讓客戶滿意度更好，留在你的服務中持續的消費，或者是能夠 upsell 一些產品給客戶，那也是創造營收的另外一種做法。這些的前提都是要跟該業務或單位有相關性，那設立目標在他們身上才合理。
時效性的 Time-bound
任何目標都有起始與完成的時間，如果你不設定時效，那有完成跟沒完成就沒什麼太大關係，而且通常時效結束後，搭配著背後的獎賞或逞罰，才能夠讓同仁有點壓力被 Push。有些公司的時效性是以月為單位，每月的目標與實際成績結算完後，可能就會有月的獎金，有些則是以季、半年或者是一年為單位。建議還是將時效切割到同仁有時間去達成，但也不要長到沒有一個 Check Point 去了解同仁的進度，有時半年再回來看，你可能就發現這個同仁不知道在搞些什麼，但半年就過去了。
一些實務上目標設計的小訣竅
從大到小，從簡到繁
通常沒有用績效管理制度的公司，你不需要在 Day1 就導入很複雜的績效管理制度，一來你也不確定怎樣的制度適合你，二來你也不確定公司是否有這樣的控管能量，第三這些員工可能也都還不清楚遊戲規則，你一開始就講得太複雜，反而會有反效果。建議先用大項目先執行個一季，看大家對於這個項目的理解如何，然後再陸續拆解。例如我一開始就只看營收，把公司要達成的營收拆解成各個業務進行分配，依照業務的年資、經驗與客戶屬性分配相對應的目標，每個月看看達成效果如何，我的目標是否設定的合理，業務能夠超額達成或者是達不到的原因是什麼？幾個月後，你也會更有感覺，然後再往下細分，也許你就可以設計目標有三個，各自有不同的權重。
如上圖所示，Version 1 就是個最初版的目標設定方式，項目單一，可以透過達成率與權重計算每人的總得分，最後搭配右方公告好的獎金級距表，給予獎金。級距與獎金數量的設計，則可以依照產業特性調整，甚至可以級距越高，獎金跳耀的程度越高也行。Version 2 則是以整個 Team 的方式來衡量，Team Lead 的成績基本上可以是下面的 Member 堆上來的，來計算整體的達成率。Version 3 則是示意有更多的項目，所有項目加起來的權重是 100%，你在這些項目分配的權重數，也就代表了公司對於這些項目的重視程度，權重越高的項目他做得越好，分數越多，就有機會拿到更多獎金，這樣同仁跟公司要的方向就會 Align，績效制度也才有他的意義。
績效一定要跟獎金與升遷掛鉤
如上圖所示，人員還是很容易被獎金給驅動，所以如果你的績效管理制度沒有跟獎金跟升遷連結，那實際上 Drive 同仁的力道就不夠強，有張級距表對於同仁的想像就是，我如果做到了這業績，我拿到的錢就等同於小孩的學費、買車的頭期款以及他當下所需要的某種東西對比，他的動力會再強一些。獎勵同仁的區間也得考量，如果是期間太長，對於同仁來說要期待的太久，可能也會失去效用，所以有些人是發月獎金，有些是發季獎金，但這也牽扯到結算與獎金發法的作業，所以還是可以依照公司狀態調整，但大原則是獎金短期，升遷為中長期，每個月或者每季的達成，累積成一年就可以做年度考績的 Reference，也會是下一年度是否決定升遷的依據。
先獎後罰
多數不熟悉的項目，建議一開始還是以獎勵為主，就是你達到目標我會給你獎勵，但你沒達到，至少我不會扣你錢。不過如果是很穩定的商業模式，有些項目已經是基本上一定要能做到的，但你沒做到水準以上，那就可以考慮加入懲罰的機制，例如扣 1,000 元這樣的東西。但我個人還是偏好以獎勵為主，但有些產業也許適合紅蘿蔔與棒子並重的做法，最後也是 It depends。
善用權重與共同項目的目標
以上圖為例，這邊想舉例的是共同項目，也就是說我將營收拆分成新客戶營收與舊客戶 upsell 的營收，兩個對我來說都是營收，只是我特別在目標設定時，把 Upsell 營收拉出來獨立成一個項目，有個計算的權重，這時候其實隱含著我對於 Upsell 項目的重視，因為你談下一個 Upsell 的營收，Upsell 的項目會得分，營收項目也會得分，同仁在拓展業績的時候，內心自然會偏好多做一些 Upsell，假設你公司是想要從過去的客源多洗一些營收出來，那你把這項目獨立列出就會有幫助，反之，如果你想要的是新客戶數，那反而就是把新客戶營收再拉出來成為一個項目，就會加重力道。
我這邊做一些極端一點的假設，假設我真的很看重 Upsell，把他權重調整到 40%，營收也是 40%，同樣的成績就會如下圖所示：
你發現 Brandon 的分數從 77.8 分上升到 95 分了，這樣的試算，在你 Day1 公布項目、目標與權重的時候，業務就會在心裡把每個項目的 ROI 算好，然後會盡量往分數多的做去，所以作為一個制度設計者，你也必須要在規劃的時候，就把你的 Agenda 包進去，這個制度才會有效。
同儕間的比較
最後則是心理層面的操作，我認為人都還是有榮譽跟上進心的，如果給同儕之間有些競爭的比較心態，往往可以激發他們的潛力。你一次找一個業務近來訓練跟培養，還不如一批找個五六個，他們就會有同梯之前的相互扶持或者是競爭的心態，會比你單獨找一兩個人來得有效益，所以在管理團隊時，有時候團隊能夠拉升到一個數量級，會比小數量級有額外的效益。
以上就是資源分配以及人才加上績效管理制度的一些小心得，實務上還是有很多操作的小技巧，如果有機會我會再多分享更多的 Know How，也希望作為一個開始想要把績效管理制度導入的創業者的你，對你能有幫助。若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者與投資人。