延續上次講到的跨市場的重要性，主要是要找到下個成長來源。成長的來源有很多種，一種是同樣的產品推廣到更多更大的市場，另外一種是開拓新服務，來創造更多的營收來源。
將驗證好的商業模式，推廣到更多國家 (Proven Model, Local Execution)
第一種的做法挑戰在於，不同市場就會有不同特性，需要因應市場而調整。以基石創投投資的新加坡現金返利網 Shopback 為例，他們就是同樣的服務模式推廣到各個市場去。Proven Model, Local Execution 就是這種模式的精髓。
多角化經營 Diversification
第二種做法的挑戰在於，你做的東西跟原本不同，所以就得要花點時間了解消費者需求，把產品做出來等，有點像是重新做一個服務或產品，為了降低更多不確定性，有些人的策略就會用「相關多角化」的做法，就是延續著原本服務的特性，也許在同一群用戶中，找出他們其他的需求，在原本的服務上持續建構。以印尼的獨角獸 Go-jek 為例，從機車共享的服務出發，後來發展出 Go-Food、Go-Massage 等 Go-Life 系列的服務，並基於交易基礎，推出了 Go-Pay 的支付服務。而其主力服務的市場就是印尼單一市場，只是近年跟 Grab 的競爭，也讓 Go-jek 不得不往其他東南亞國家前進。
這週到東南亞出差，跟幾個投資人與創業者聊到市場擴張這個議題時，他們其實也有許多類似或其他獨到的看法，我試著整理如下：
市場選擇策略
對於東南亞的創業者來說，他們不會把東南亞視為一個國家，而是許多不同的國家，每個國家的語言、文化、習性都不同，這都得配合上你的商業模式來進行選擇：
- 先做市場調查 (空軍)，人口數、GDP 成長率、上網比例、金流支付方式、物流解決方案等，都是很基本了解一個市場的指標，然後再回頭看看你的商業模式本質，多找幾個跟你服務相關的指標，可以列成一個表，你就可以清晰的比較出來。
- 有了基本的認識，還是得實際去調研 (陸軍)，去當地看看了解風土民情、生活習慣、拜訪當地創業者、投資人、與競爭者等。最好能夠待個一段時間 (一個月我覺得可能你才會開始有 Fu)，然後驗證你之前空軍的調查與直覺是否正確，並將當地調研訪談的結果整理到那個表上。
- 找到當地的 Local Partner：在你當地調研的時候，其實另外一個重點是找到 Local Partner，這邊我特別強調，Local Partner 不是讓你找到後把所有的事都丟給他做的那種，這種模式以我們過去的經驗來看，大多數都會失敗，Local Partner 是可以給你當地資源，而你是真心誠意要落地，在當地跟他合作，把創造出來的價值相互分享的那種。當然，也把這些資源放到你的表上。
- 綜觀 Review，看著你經歷過的一切，以及你手上的那張表，做出最適合你的選擇。有些人會選市場，例如印尼是最大的市場，所以我先去；有些人會選擇合作夥伴，我會去馬來西亞，因為我在那邊找到強而有力的 Key Partner。必須說，有時候 Key Partner 因素影響你的決定可能大於市場因素。
上述不只對創業者適用，對於投資人也適用，只是裡面的一些 Term 要改成是投資人關係的角度。有些市場正在蓬勃成長，可能適合創業者去，但可能還沒到投資人適合進場的角度，或者是從投資人來看，每個市場的排序會跟創業者不同，但這是基石作為投資人得要了解的功課，這邊就不多著墨了。
創業者的成長
跨市場的另外一個好處，是可以加速創業者的成長。看過灌籃高手的都知道，流川楓之所以想去美國挑戰，是因為他可以跟更高一層的人才過招，才有機會讓自己更上一層樓。跨市場的選擇，如果選到了一個更高層級的市場，你有機會在那邊遇到更厲害的創業者、投資人與合作夥伴，會讓你的視野不同，參考。甚至有機會的話，你可能要把你的 HQ 移到更有戰略位置的市場，例如新加坡可能是東南亞的 Hub，如果創業者把 HQ 移到這邊，有機會跟更多的投資人與創業者交流，抓住這個市場的脈動。
同樣，這件事情不只對創業者適用，對於如果想跨足不同市場的投資人也是 (基石創投也認為自己是創投業中的 Startups，所以某個層面我們也是創業者)。你必須先在那個市場有曝光 (Presence)，讓大家認識你，開始看了幾個案子，然後真的也有出手投資，大家就會知道你是玩真的，以後創業者需要募資也才會自動找上你。
資本市場接軌的能力
若以基石關注的數位經濟產業，從台灣出發的團隊，以目前我們的經驗還是會建議團隊選定一個市場後，逐漸拓展。至於拓展速度就會取決於你的執行力、當地夥伴的獲得、商業模式與資本等因素。執行力與當地夥伴的獲得非常的直觀，也是文章一開始講述的重點，不另外深入說明。
商業模式
商業模式可以區分成 Asset Light 跟 Asset Heavy 的產業，如果是 Asset Light 的產業，相對來說會有比較快速地拓展可能性。以 KKDay 為例，他們相對是 Asset Light 的模式，也沒有實體的商品需要 Deliver 給消費者，所以在各地市場的 Setup 會比較快，如果今天以 Wemo 為例，這個模式很吃重資本 (購車) 以及營運 (換電、車輛維護等)，所以如果要整套複製就會更花時間，速度會比 Asset Light 的模式來的慢一點。
資本取得能力
而資本則是另外一個多數台灣團隊比較缺乏的，這邊指的缺乏並非只是比較難拿到資本的支持而已，而是有沒有玩大資本的能力，講白話一點的就是，如果你連小車都還沒開好，是否有能力就挑戰大車？更廣泛地說，如果你拿 Lazada、Shopee、Grab 這類的東南亞獨角獸來看，有很多時候他們的思維並不是一個市場一個市場拓展，而是在初期就拿了大筆的資金，在很短的時間同時拓展許多市場，台灣團隊的創業者是否能夠有這樣的經驗，首先先拿到很多錢，然後知道怎麼樣有效的花那麼多錢，這也是我目前很難給予建議的，希望在不久的將來可以參與這樣的案子，從中學習這種類型的 Playbook。
對於台灣團隊/市場的建議
上面講了很多大市場的好處，但我們也不能妄自菲薄，台灣市場還是有蠻多好處，也可以把它納入整體的市場選擇策略中。首先，台灣是個夠成熟的國家，不管是消費習慣、基礎建設等，所以台灣是個很適合將你的商業模式進行 POC (Proof of Concept) 的國家，驗證成功後，就可以採取 Proven Model, Local Execution 的策略。
另外台灣的 Tech Talent Pool 也是我們的優勢，最近這兩三年有越來越多國際的團隊想要來台灣設立 Tech Team，作為主場的創業者，除了台灣市場最為 POC 驗證外，也可以把 Tech Team 設在台灣，立足台灣展望更大的市場。
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我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。喜歡 NBA、F1 及 R&B。
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