之前寫了一些跟市場拓展相關的文章，如跨市場選擇策略 [布蘭登觀點 020]，以及在 [布蘭登觀點 054] 給 Series A Founder 的建議 – 當一個 Resource Manager 中，有提到當創業者拿到更多資金時，要怎樣轉換思維與角色，變成一個資源分配者，也讓下面的同事有更上一層的進展，或是從外部找來即戰力協助拓展業務。我們試著把這兩個觀念和在一起講，來聊聊拓展市場的第一步，就是改變創業者自己本身的組織經營思維。
拓展市場的前提
當然首要條件就是你已經在你熟悉的當地市場，驗證你想做的商業模式可行，才有機會將他往外複製，如果連熟悉的當地市場都站不穩了，要往外拓展可能就是自己到處點火，到時候你就得要四處救火。第二個就是「資源」，如果沒有資源的協助，你很難投入到你不熟悉的市場，測試市場、調整適合當地的商業模式以及規模化。
在上述的兩個前提下，我們會認為至少有對外募資到第二次的團隊，可能是比較適合開始做市場拓展的，除非你的 Day 1 打的就是國際盃，那就另當別論。通常第一輪募資是讓你有資源站穩當地市場，但當你有機會拿到第二輪資金，而且你跟你的投資人都有共識想要踏出海外市場，這時候前面的兩個前提都已達成，你往外走的成功率也就比較高。
創業者，你要拓展市場必須改變的組織經營思維
過去在單一市場，你就是這個公司的 CEO，該市場的最高負責人，所以一切的一切都是在你的控管之下，這感覺有點像是你在玩三國志遊戲，一開始只有一個城池，所以內政、軍事、外交、招攬人才等功能都是要你一步一步控制與執行。但如果你有資源後，你就可以試著改變你的思維，你變成是個 Resource Manager，要把自己變成君王，而不是當地的諸侯只看當地市場而已，而是把開始的城市，則會委任你覺得適合的太守，讓他自己運行，自己反而是要看整個大的戰略，哪些城池要攻略下來，步驟為何，要如何調動整體公司資源等。
具體的作法則是，你將自己從 XX 公司的台灣 CEO，變成是 XX 公司 Holding Company 的 CEO，這件事情在你拿到第一輪資金時，就得要物色或培養要來接替你 XX 公司台灣 CEO 角色的人才，有些有比較多 Cofounder 的團隊，這個 Country GM 的角色可能會是 COO 先擔任，這個就得要事先規劃。而作為 Holding Company 的 CEO 就會更像是 Resource Manager 的角色，你給台灣 CEO 多少資源，他得要用這資源自己做到怎樣的成績，就比較像是上面講的，交給「太守」。這個想法也就跟 [布蘭登觀點 043] 創業者拿到錢後，還有其他的用錢方法？裡面提到的統治階級與中產階級的觀念有點像。
從總部跟子公司的觀念拆分管理報表
在公司的管理報表上，為了更看得清楚那個「太守」的執行成果，有許多團隊就會有總部 (HQ) 跟台灣子公司的觀念拆分出來，雖然一開始這兩個是同一間公司，或者是在會計報表上是同一間公司，但在管理報表上，你可以將 R&D、Back office 等的一些相關人力，放到 HQ 中，那台灣子公司裡面的 P&L 就更像是一個台灣 Business Unit，自己的收入靠自己賺，業務、行銷或者是其他 Dedicated 在該 Business Unit 的人員，就是自己的費用，得要自己負擔。這樣一來你就更可以了解這個 Country GM (太守) 的執行成果如何。
在我們幾個投資的公司中，在階段比較成熟期，以及拓展到多的國家的團隊，通常都會用這種管理方式，來呈現公司中各 Country Manager 的成績，也可以看看各國的 ROI (例如：行銷費用所產生的營收、毛利，或者是各國的邊際貢獻率等數值)。這樣的思維對於第一次創業的創業者來說，有時候觀念的轉換也不是那麼的容易，我們也會建議你，除了 VC 之外，也可以找一些有經驗的前輩與 Mentor 幫忙，參考 [布蘭登觀點 058] 導師董事 Mentor Director、創業路上，你必須要有幾個業師 [布蘭登觀點 018]。
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Image by Gerd Altmann from Pixabay
我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。
