[創業者這樣說 005] 透過長期思考與投資，提升自己、員工與公司

我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投？)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過新創與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

在我每天的生活中，都會遇到許多創業者，每個人在不同階段都有不同的心得與體驗：「Hey，Brandon，我跟你說，我真的覺得我過去一年學到最多的是 XXXX」，或者針對創業者最近的經歷，經過討論後一起找出一些心得與結論 (Take Away)，這樣場景無時無刻都在發生。我總覺得這樣互動的過程，如果有機會跟更多人分享，讓其他創業者也可以參考一下別人的經驗談，可能會產生更大的價值。[創業者這樣說] 就是因此而生的專欄。除了 [創業者這樣說] 以外，還有 [VC 101] 與 [布蘭登觀點] 來分享不同類別的看法。

El 只要來到台灣，有空我們都會聚聚聊聊彼此的近況。El 是個 Startup 的 Co-founder，幾年前曾經來到台灣，看看台灣市場是否適合他們發展，以當時的他們的服務來說，在台灣並沒有找到 PMF (Product Market Fit)，不過他們到發現了台灣的 Tech Talents 其實很棒，所以當時就在台灣設立 R&D 中心，先請了兩個人，到現在已經有了八個人了。這趟來台灣，除了要試探新產品在台灣市場是否有 PMF 之外，同時也是定期慰勞台灣的同事。他也分享了這段時間的一些心得。

Non Scalable Business 幾乎等於 Non VC Fundable Business

「過去這段時間，我們公司算是活了下來了，原本的業務也都有長期合作的夥伴，至少是餓不死，但也不會大到哪邊去，感覺就是卡在那邊了。一開始還是會有些擔心，不知道下一步在哪邊，試了很多種方式但就是沒有成長，這也讓我們開始想，我們應該要 Pivot 了。」El 說。
原本 El 創業的題目，當時雖然沒有大鳴大放，但還是有一群客戶需要這樣的服務，所以就變成比較像是專案公司，將原本的產品提供給這幾個客戶使用，公司大概可以些微獲利，但就是無法有大幅之成長 (Not a scalable business)。
如果不是一個 Scalable Business，那就很有可能不是一個 VC Fundable Business，El 其實是個對資本市場也挺瞭解的創業者，所以過去幾年他並沒有很積極的跟資本市場接軌，因為他知道時機還沒到。

Pivot – Learn from Market

「我們想了幾個方向，快速了做了一些使用者訪談，慢慢的聚焦到現在的服務上」El 似乎走出了過去一年的焦躁，重新找到方向。從去年開始，El 跟他的 Co-founder 就開始嘗試新的題目，他們採用與先前業務相關的服務開始嘗試，希望可以從市場找到反饋，再尋找更合適的 TA。這可能也是大多創業者會嘗試的方式，至少先活下來了，再來找到下一個破口。雖然還不知道最終會以怎樣的方式呈現，但至少現在已經有的 MVP 可以 Demo 給潛在用戶看，驗證自己的服務是否有市場。

人才的培養

「其實過去一年多的時間，我們收穫最多的是建立起了我們的團隊人才。人才的取得以及文化的培養是很困難而且得花時間的。雖然過去這一年我們比較像是在沈潛，但幸好也有一定的業務量支持，我們有一定的資源可以擴充我們的 Team。在台灣找到 Team Lead 後，他們也會透過朋友的介紹或者是在一些開發者的社群中，替公司找到更多人才。We treat them well. 雖然花費不少，但一切都值得。因為如果你等到員工離開後才要投資，那時候的成本反而更高。It’s a long-term investment」El 堅定的說。

Long-Term Thinking 與 Long-Term Investment

El 提到的 Long-Term Investment 讓我想到 Long-Term Thinking。Long-Term Investment 對我來說就是 Long-Term Thinking 策略下的 Action Item。中間我們 Update 了彼此的近況，我也跟 El 提到基石創投未來幾年的規劃。現在是 2019 年，我們怎麼已經想到幾年後的規劃呢？因為有時候你不將時間拉長去想這件事，有些事情是你到時候才要開始計劃，卻已經來不及了。我們常常希望創業者能夠有 Long-Term Thinking，雖然當下一定會讓你忙得暈頭轉向，甚至連活下來都有問題了，但你不抽離拉開來想這件事情，你當下做的所有決策都只會是 Short-Term，也許是短多長空的決策。我們也時時提醒自己，想想三年後的我們希望變怎麼樣，那我接下來每半年的計畫大概要怎樣，然後我們的流派也是「Learn from market」，隨時要調整跟修正。

而依照那樣的規劃，你必須要有相對的投入，有些短期看不出效果，但你還是得要持續打底去做，這類的就是 Long-Term Investment 了。例如：我希望能夠讓基石創投更有社群影響力，那所需要的投入可能是每天吸收新知、分享新知、定期 PO 文、參與各類創業社群，也許一年半載，你才會開始有些聲量，但你現在不做，那就永遠停滯在那；我希望能夠與東南亞的創業圈建立合作關係，那也許你每隔一陣子就得要去東南亞的創業聚落、與當地的 VC、創業者與加速器等機構建立關係，一樣，這樣的效果要出來，有時候也是你去了兩三次後，轉換率就會慢慢出來了；我希望能夠募集到資金，那你就必須要積極地去建立投資人關係，讓他早點認識你，看到你的成長，這樣到了真正要募資的那一刻，你的成功率才會提升，因為這樣的關係也是很吃「信任」的，你以為的募資是一年半以後 Kick-off，但有人在一年半以前就 Kick-off 了你知道嗎？

Long-Term Thinking 的擴展

不只是公司層面要有 Long-Term Thinking，公司要做好創辦人自己是靈魂，另外要有好的夥伴 (員工) 才有機會讓這件事成就。所以自己對自己、員工、公司都要長期的想法與相對應的投資。

創業者

創業者會是公司的天花板，自己對自己也得要有長期的投資，才有機會拓展公司的上限。不只是專業方面，還有個人的能力、習慣、態度也都是可以投資的。過去我遇過一個非常厲害的創業者，每年一度的董事會，他除了會提出公司未來一年的計畫外，他最後會有一頁 Slide 是關於他個人的目標，例如：一年要運動多少天、馬拉松要跑到幾分以內，這類的大概就是以自己身體的健康為目標，設定一些量化的指標來衡量。或者是一年內用英文或是普通話可以完整的開完所有的會，逼自己學習語言。這類的目標都是創業者可以思考的。

員工

打戰需要戰將，NBA 球隊可以透過交易或者是選秀自己培養，來找到好的人才。創業也是一樣，特別是一開始的創業者是沒有那麼多資源來透過「交易」找到好人才，從農場自己養是必須的途徑。所以長期投資在員工上，從每個案子的訓練，到他能夠獨當一面帶人，甚至學習更多組織管理的能力，有時候都是你得要經過一些陣 (投) 痛 (資)，才有機會養得出來。

跟 El 的聊天過程，我們從他目前的近況，聊到了 Long-Term Investment，又順勢談到了 Long-Term Thinking，我們最終都認同，有時候有些事情就是需要花時間，但至少得要先整個想過，再看技能樹要點在哪邊。我們都做完我們的思想練習，Long-Term Thinking 會是個疊代且繼續演化的過程，我也會強烈的建議創業者可以想想，然後收斂，再把資源點下去。

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Photo by Nick Saxby on Unsplash