我是 TP，畢業於台大物理系、光電所。與台大數學系、商研所畢業的 Brandon 一起管理基石創投。畢業後曾參與公司 0 – 1 與 1 – 100，之後投入創投產業至今，相信未來仍有無限可能性，希望能與優秀的創業團隊一起合作。
The Future is Unwritten
上次曾分享過、當新創團隊已經找到 PMF，要面臨 1-100 規模化的過程中，有許多的挑戰要克服，而一個好的管理報表可以協助創業者更清楚的掌握公司狀況與決策。然而往往創辦人還會面臨到另外一個挑戰、就是過往自己常常是執行者，公司的大小事都是自己完成、自己寫程式碼、自己理貨出貨、甚至是收垃圾，但隨著公司成長，有越來越多的成員加入，而你從一個執行者的角色，也慢慢開始與必須要轉變成管理者，底下是我自己過去的一些經驗與錯誤，還有與許多優秀創業者互動後的一點心得，給所有的創業者，或是剛接下管理責任的你參考
千錯萬錯都是你的錯
有個創業者與我聊過，講起了公司大大小小的問題，最後開使抱怨起來「有什麼問題他們也都不跟我說，這樣叫我怎樣解決」，我突然提醒了他，若是大家不會跟你反應問題，這也不該是你的問題嘛？
所有創業者/CEO/管理者 應該都要先建立起一個心態，千錯萬錯都是自己的錯。若是團隊沒法適時的跟你反應問題，那你應該是想是不是我沒有建立起一個好的溝通管道、每次有人反應問題我態度和處理都不恰當?是不是我沒有豎立起一個優良的公司文化、甚至我是不是找個一個不適當的人選進來公司了。
跨部門溝通
曾看不止一個前景看好、也正快速發展的公司，但卻以共同創辦人拆夥收場，很多的時後起因常為不同部門的衝突與對立，如產品開發部門與市場銷售部門常互相抱怨彼此，產品都跟不上市場速度或是業務都在客戶面前亂答應事情。
一個 CEO 在公司剛成立時，可能自己是個很強的業務、或是工程師，往往忽略了現在公司要完成一件事，往往要很多人的支持與協助，你應該花更多時間在溝通上面，讓每個單位都能了解到這事情對公司發展的影響，甚至是你要能協調資源來協助大家來完成。我想每個公司都應該有個主管會議，CEO 應該要能好好規劃與善用這個會議，公司的重要決策應該在這個會議讓大家有所討論，要讓所有的主管能瞭解到這個決策背後的目地與邏輯，這樣他們也才有辦法再與他們的部門團員溝通，讓全公司朝著同一個方向前進。
訓練你的員工成為管理者
曾有個 CEO 跟我抱怨過，他也不想當個 micro-manage 的人，可是每次他不盯緊，就會出包，他也很累很辛苦。
溝通其實還有一個重要的目的，隨著公司規模擴大，若是大小事的決策都要回到你身上，公司速度不但會變的緩慢，拉拔人成為管理者與授權就變的很重要的，但是大家往往的做法都是等公司成長到需要管理者時，選擇一個在那職責範圍內能力與表現最好的人，但忽略了管理者很大的工作是要替你做決定，而這是需要時間培養的。所以在之前應該花更多的時間讓他瞭解到決策如何產生，那些事情該被思考，判斷的邏輯是什麼。如此一來，等他需要決策時，才有可能會一個良好的判斷，所以在開會時，除了宣達決策之外，更應該多溝通與解釋。
找一個學習能力好且對的人，不要找一個能力好但是不對的人
最近面試了很多人，然後這個人選能力很好，可是好像不太適合 startups，有點難溝通，不過現階段公司真的很需要他的能力
一個組織重要的其實就是組成的人，所以管理者很重要的一個工作就是幫公司找到對的人 。Startups 是一個需要速度的長跑，公司在不同階段會需要不同的能力，某些人的能力可能現階段公司很需要，但隨著市場的變化、公司的成長，若是他沒辦法跟上，往往會造成負擔，所以與其找個能力是公司現階段需求的人，不如挖掘學習能力好，成長速度快的人，他才能跟著公司一起成長，負起更多的責任。
而好的工作態度與心態更是重要，大家應該都有經驗，公司裡面有再多優秀認真的員工，都抵不上一個不適任員工帶來的負面影響，不管是實質上或是公司文化氛圍上。
希望以上的分享，能幫助新創團隊在成長時，能夠更順利的從執行者的角色轉換成管理者。也歡迎更多的創業團隊，訂閱基石創投的粉絲頁，未來還會有更多的分享。也歡迎對新創、網路與投資有興趣的朋友，一起加入我們。
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