“Triple, Triple, Double, Double, Double” (T2D3) 時常被投資人用作衡量 SaaS 新創成長速度的 benchmark。T2D3 源於 2015 年 Neeraj Agrawal (Battery Ventures 的 GP) The SaaS Adventure 這篇文章。文章中，Neeraj 說明 B2B SaaS 公司在找到 PMF、並取得 USD 2M 的 ARR 的成績後，若能依循每年 ARR 成長 3x, 3x, 2x, 2x 2x 的增長速度，即能在 5-6 年後達成 USD 144M ARR 的成績，並取得獨角獸的市值。
Neeraj 將 B2B SaaS 公司的成長路程分為 7 個階段：
Phase 1: 找到 PMF
新創能透過訪談與產品實驗去快速找到客戶需求、痛點，以及客戶是否了解產品價值與付費意願，來理解自己是否有達到 PMF。在基石，我們認為有達到 PMF 的公司，代表有足夠多的客戶願意為了你的產品付費 (請見 Product-Market Fit、Founder-Market Fit 與 Founder-Investor Fit [布蘭登觀點 014])。
對這個階段的公司，Neeraj 認為找到並著手處理目標客群前一、二痛的痛點很重要，據他的經驗，很少客戶會著手處理優先級排序第三名的痛點。
Phase 2: 取得 USD 2M ARR 的成績
Neeraj 說明，找到 PMF 後，新創大約會花 1-2 年的時間取得 USD 2M 的 ARR 的成績。
初期，founder / CEO 很多的時間也會花在銷售上，包含建立銷售渠道、找到 ideal customer profile (ICP)、把 sales pitch 練到爐火純青、打造初始的 sales playbook。
我們鼓勵 founder 在這個階段不把行銷與銷售外包給外部廠商，而是透過內部團隊執行銷售策略。這樣做能達成幾個優點：
- 更好掌握客戶需求與產業趨勢，並縮短回饋週期，以加速迭代。
- 了解在行銷與銷售的過程中可能面對到的困難與 tradeoff，並針對這些挑戰定義 playbook，以便團隊更好做事，並知道團隊未來在招募相關人才、甚至 VP of Sales 時，其應具備的能力。
Phase 3 (T2D3 Year 1): Triple 至 USD 6M ARR 的成績
在這個階段，若 founder / CEO 還持續參與每個 deal，那就代表銷售策略還不夠「可規模化 (scalable)」。founder 應招募到好的 VP of Sales 與相關人才，確定能有效複製成長動能與維持成長效率 (請見 淺談 “可規模化” 的成長模式)。
Phase 4 (T2D3 Year 2): Triple 至 USD 18M ARR 的成績
在這個階段，founder / CEO 會在 VP of Sales下建立第二層的銷售管理層，其重心也會轉移至管理階層的培養，並只會在需要談下非常大的 deal 的狀況下才會直接參與到銷售流程中。
Phase 5 (T2D3 Year 3): Double 至 USD 36M ARR 的成績
Neeraj 說明這個階段的公司通常會有 20-30 位銷售代表與 3-5 位前線的管理人員。因為這時也會開始做跨國擴張，Neeraj 建議 founder / CEO 先專注在一個國家 (go deep) ，而非將資源平均分配至 2-3 個國家 (go wide)，以更好建立該國的 playbook 與培育好的 country leader。
台灣市場因為規模遠小於美國市場，對於立基於台灣市場開始的 SaaS 新創，其面臨跨國擴張的時間點也會比 Neeraj 舉例的時間點早上許多。就我們在基石看過的案例來說，我們也認為在跨國擴張上，先專注在一個市場 go deep 比起在多國拓展來得有效。
在我們的 Portfolio 中，Shopback 的跨國擴張策略非常值得借鏡 (詳見 創業者的速度感 – Shopback 募資心得 [布蘭登觀點 031])。其策略包含：
- Proven Model、Local Execution：將既有的商業模式驗證成功後，就開始擴展到其他市場，並因應當地風土人情做調整。
- 創辦人御駕親征：創辦人花 3-6 個月，甚至是一年的時間，讓自己了解當地市場狀況，並做商業模式的微調。
- 當地 GM 的選擇：一個好的 GM 就會決定那個城市的成敗。當創辦人御駕親征，與當地 GM 一起合作一兩個月，就比較能夠確認 GM 是否是對的人。
Phase 6 (T2D3 Year 4): Double 至 USD 72M ARR 的成績
Neeraj 認為這個階段的公司會碰到的是在營運的挑戰。像是：
- 你會晉升內部的銷售人才管理東亞的業務？還是從外部顧用人才？
- 你會顧用一個管理全球業務的 Chief Revenue Officer？還是你會讓你東南亞的業務 report 給台灣的銷售總監？
- 你是否要和 reseller 合作？應該 prioritize 哪些 reseller？
Phase 7 (T2D3 Year 5): Double 至 USD 144M ARR 的成績
若 ARR 能達到 USD 144M 的成績，估值也很可能突破 USD 1B 並成為獨角獸了。(雖然參考 Jamin Ball 整理，近期平均 SaaS multiple 下修至 5.3x)
Neeraj 說明此時公司的下個目標是朝向 USD 1B 的營收努力，並可以參考如 Rule of 40 這類考量公司獲利能力的指標。
T2D3 也非新創公司成為獨角獸的唯一路徑。下圖可見 SACRA 整理不同 SaaS 公司從 ARR USD 1M 達到 USD 100M 所花費的時間。其中，UiPath 花了13 年的時間達到 ARR USD 1M，並花了近兩年的時間從 USD 1M 達到 USD 100M。
T2D3 提供創投與新創公司衡量公司成長速度的 benchmark，但它並非投資人衡量新創公司價值的唯一指標。經過 2021 年 Growth at All Costs 的階段後，投資人愈加重視新創的 unit economy、獲利能力、現金流的評估 (另外對於 Open source projects 來說，Community 的 momentum 在早期也可能更受投資人重視)。相比糾結在是否有達到投資人對於成長速度具體數字上的要求，新創還是應專注在最基本的幾件事：找到 PMF、投入資源在客戶獲取、加速複製成長動能並不斷優化資源運用效率，才是新創生存的基石。當達成上述的里程碑後，相信也更能說服投資人參與你的旅程，一起往成為獨角獸的目標努力。
參考連結
- Battery Ventures: Helping Entrepreneurs “Triple, Triple, Double, Double, Double” to a Billion-Dollar Company
- The T2D3 Path to SaaS Growth and $1B Valuation
- Even With Just “Pretty Good Growth”, You Can Build a Unicorn After $10m ARR
我是 Catherine，畢業於台大國企系。曾加入新創公司工作，擔任產品經理，從 0 到 1 打造產品，之後加入基石創投至今。希望能與優秀的創業團隊一起合作。