Enterprise Sales 相關文章
[創業者這樣說 004] Enterprise Sales 101
[布蘭登觀點 046] 矽谷投資人觀點：Enterprise SaaS 的重點 Metrics
[布蘭登觀點 045] SaaS 的客群選擇、定價、銷售的設計
[布蘭登觀點 050] 如何有系統的推動 Enterprise Sales -1
[布蘭登觀點 052] 如何有系統的推動 Enterprise Sales -2 – 跟錢相關的指標
[布蘭登觀點 053] 如何有系統的推動 Enterprise Sales – 3 – 與管理報表的結合
[布蘭登觀點 062] 如何有系統的推動 Enterprise Sales 4 – 矽谷 VC 對於 Enterprise Sales 的看法
本週跟一個創業者聊到他最近的進展，他過去一年透過 Channel Partner 將他的產品賣到了許多公司裡面去，這裡的 Channel Partner 你可以想成是原本就掌握了你目標客群，而且已經有提供產品、服務給那些客戶，他只是順手將你的產品賣進去，而去年的業績也有了快速的成長，照理說應該是值得開心的進展，但細問之下，還是有許多隱憂。
Recurring Revenue
他的產品是個 SaaS 的服務，而且會因為客戶的用量等級有不同的收費，照理說東西賣進去之後，客戶就應該會一直用，然後營收就會滾滾而來，產生 SaaS Model 最美麗的故事 – Recurring Revenue (持續型的營收)。但實際上的狀況則是，透過這個通路而來的客戶，長期的 Active Rate (或者你要用 Retention Rate 來看) 是差的。原因在於這些業務往往習慣的是 Acquisition Mode，而非 Retention Mode，賣了第一次拿到大筆獎金後，就往下一個客戶征服，而且也因為快速的 Acquire 的過程，有時候客戶的教育訓練並沒有做得很好，所以客戶後續使用的習慣也沒建立，Active Rate 或者是使用量可能就不高，導致一開始看起來的營收是高的，但長期的 Recurring Revenue 卻沒那麼健康。
應計基礎與現金基礎
有些對於財務比較不熟悉的創業者，常有的一個誤解就是沒能分辨現金基礎與應計基礎的差別。這個創業者朋友也是，他合作的模式是跟 Channel Partner 談，我把這些產品跟他後續所需要的每月花費，我們做分帳，你先給我我該拿的，假設是 2,000 萬的總金額，六四分帳，我可以拿到六成，那你就先給我 1,200 萬，剩下的錢由 Channel Partner 收走。如果以現金基礎來看，你就有一筆 1,200 萬的營收進帳，但如果以應計基礎，反而是要以你的客戶每個月的用量來計算，就算如你預期，那也是每個月 100 萬的營收，而不是在某個月會有個 1,200 萬的營收進帳。而下一步更挑戰的是，後續每個月那些客戶是否能夠持續地產生原先你預計的用量？如果不能，那去年的業績快速增長，基本上只是現金基礎下的假象。
事後諸葛
我們還是想針對這樣的狀況進行分析，並看看後續有哪些 Action Item 可以去改善現況。首先我的朋友認為，應該是他的客戶不夠痛，所以在採用後不能每個月就用好用滿，他應該針對使用者的情境再去開發功能，或是去教育客戶。我則提出要教育客戶可能是要花個三五年以上的時間，有時對於新創來講的教育成本太高。另外一種可能會不會是你提供的好處，對你的客戶來說不夠多？例如他使用你的服務提供給他的客戶，也只能獲得一點點好處，而不是巨大有感的好處時，那你的服務對他來說就不是 Must to Have，而是想到時就用一下的 Nice to Have。如果要讓你的客戶會覺得是個 Must to Have 甚至要整進他服務的 SOP 中時，你要不是解決他很痛的問題，要不然就是給他很高的誘因，讓他自己會驅使自己去使用。
Take Away
Sales 是 Acquiring Animals：你得要清楚了解你倚靠的通路特性，以及你自己的產品特性。舉例來說：如果你的通路夥伴平常一次性就是上萬塊錢的佣獎在賺，他們就會以這個數字當作 Benchmark，接近這個數字才是有感，低於這個數字就可能會被排在後面的順位，這是很正常的人性。而你的產品如果是一次性給的獎金就不高，就算你後面每個月都給他幾千塊錢的分潤，跟他說明細水長流，之後你累積起來會變得很可觀，但初期的絕對數一定會讓他無感，加上如果他沒有其他同事的親身經歷，證明這個東西是可以細水長流賺大錢，他也很難相信，內心可能還會想，這個東西能不能賣起來讓客戶一直用而我可以長期賺錢都還很難說，我還是看好當下吧。
了解你的產品特性：如果你比較像是過去賣一套大系統或是大設備進公司的，你的商業模式比較多可能還是收取那個一次性的利潤為主，後續的維護費用為輔，加上你的絕對數大，中間的利潤空間有機會操作的比較大，那配合一次性的銷售夥伴幫你把東西賣進去也許適合。如果你還有後續的維運與顧問需要提供，而這個收費也還算可觀的話，有些通路銷售夥伴甚至可以連這一塊都幫你做。但我上述的例子，他比較像是計量加上 SaaS 的收費模式，每個客戶 MRR 的絕對數字也不大，如果你選擇了是比較一次性銷售類型的通路夥伴，那可能調性就不合。
善用通路夥伴的強項：並不是說你的通路夥伴就沒用，他至少也是扎扎實實每個月給你上百個客戶進來，只是說後續的留存率或者是 Active Rate 沒有你原本期待的高，如果將客戶依照正常分佈來排列，那他給你的組合就會很接近整個正常分佈，就是有些是很 heavy user (Maybe 是前 10%)，有些就是用了一兩次就停了 (Maybe 是後 30% 的分佈)。但至少你可以把它當成你的 Top of the funnel，客戶進來後你還是要從後台的數字，了解這些用戶的特性，如果會用的就是會用，那前 10% 的客戶你就不用太過勞心，而後面那 30% 可能會是要你太勞心，要把它轉換成忠實客戶的成本也太高，說不定也不值得你那麼勞心，也許你就把那 10-40% 的客戶顧好，了解他們為什麼會用，但又沒有那麼常用的原因，先把 ROI 相對比較高的客戶做完，再往後面去想。
當然這也都是我們討論中的一些假設，還是得要創業者從實務市場中去驗證與調整，而且說不定也有那種超靠譜的銷售夥伴，我們這篇文章只是針對這個創業者遇到的狀況去做分享。以上就是 Enterprise Sale 系列文章之五，若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。
我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。
