Winnie 是現在基石的 Intern，目前就讀政大四年級。曾經在科技業、金融業探索，對於數位經濟以及新創生態感到好奇，意外開啟畢業前的新旅程。
前言：對所有企業來說，人才都應該是珍貴的資本。然而，新創面對營收成長不如預期、現金水位低落時，往往免不了人力資源的調整。五月 Airbnb 發布公開信，內容包含其裁員的原委以及後續的補償乃至於工作支援，引起不少討論，這次欲以此議題整理一些裁員時值得思考的事項。
寫在所有之前，將裁員作為 Last Resort
我想，會走到裁員的這步，通常已經是公司在 cost-down 的需求越來越高，並且沒有更好的選擇，但這是一個非常慎重的決定。關於開源與節流，這邊提供幾個新創可以試試的方法。必須注意的是，開源方面多數是過渡期、有時效性的辦法，還是要長遠評估自己公司的業務拓展狀況及還款能力：
- 開源：調整募資方式 (如以可轉債代替)、與銀行往來 (適用於有 traction 的團隊)、振興方案 (如國發基金)，以上的細節可以再參考附上的連結。如果創業者在前三個方向上遇到困難，還有一些公司，尤其是軟體業，可能會額外接案。這個方法使創業者多了一個收入渠道，短期確實有助現金流的穩定。然而長期而言，還是要銘記原先業務的發展軌道，因為當新創走向接案公司會遇到例如競價、利潤低落、案源、款項不如預期的風險，不知不覺吃掉原本的資源。(附上科技報橘的討論與實際的個案，供大家參考。)
- 節流：拆解單位經濟，以評估成本與營收，例如觀察為每個客人、每筆交易所投注的行銷費用變化，藉此更清楚了解除了人力之外哪些支出可能沒有帶來效益。
除了通盤了解過公司的財務狀況與 Runway 後，法律方面的事項也是在裁員之前最基本且有根據的評估項目，AppWorks 法務輔導長在一篇文章中提及：
如果忽略了上述，除了法律問題外，也可能影響聲譽以及未來資金來源。
決策時思考市場布局
倘若真的走向裁員，想分享一個從 Airbnb 這次的作法上看到的 lesson learned (下面擷取了公司的公開信內容）。裁員方面的決策，同時也是重新檢視 Business 的機會，了解自己的商業模式上相對重要或是次要的業務，才能讓瘦身的決定更要效。以下就分享兩種非常不同的市場預期，與相應的作法：
(一) 聚焦核心
Airbnb 的作法是，對於疫情後的恢復狀況做預測，選擇聚焦核心 — 回歸房東和住房體驗、暫停發展的領域 (交通、 studio、飯店及 Luxe 房源)。
新創要割捨一部分的業務並不是件容易的事，可能剛投注到一個新的機會，就要收手。然而，在這段時間看的一些案例，讓我了解的是，有時候先做好一個核心、站穩腳步，會比同時分散心力，又是開發新業務、又是修正原本的 business 來得好一些 (尤其如果在不寬裕的時候)。
這次以這樣的策略的還有 Uber，首先也對非核心業務部門進行調整，關閉創立不到一年的孵化器 Uber Incubator，並縮減貨運和自動駕駛技術等業務。其他措施包含終止 AI Labs 以及釋出尋找 Uber Works 其他機會點的消息。
從以上措施可以看到，在資源不足時，Uber 同樣以保住本業乘車服務以及外送為優先。筆者認為 Airbnb 和 Uber 的策略在現在的狀況下是正面的舉措，但未來是否如同預期，就有待時間的驗證了。
進一步回顧在 2000 年時，網路泡沫的風暴傷及眾多科技公司，第三方支付公司 Paypal 也是其中之一。當時馬斯克對於 Paypal 的作法亦為鞏固線上支付、推遲其他產品的開發。後於 2002 年，以 15 億美金被電商巨頭 eBay 收購，在 2015 年後，又獨立拆分出來上市，估值達 500 億美元，為 ebay 的將近 1.4 倍，證實當時馬斯克對於支付領域的市場預期。
(二) 堅定轉型
對於市場的前景也有另一種完全不同的思維：發現核心業務不如預期，選擇堅定轉型。這樣的作法很需要對於市場的敏感度，並且徹底的執行策略。(延伸閱讀：創業者的暫停鍵，討論 Business Pivot)
過去最強的例子非 Amazon 莫屬。其從 1994 到 2000 年的時間裡皆為虧損，他的轉型便發生在泡沫時代。從網路書店走向 everything store 是 CEO 貝佐斯當時重大的轉型方針，但這並不是終點。Amazon 一步步的轉型成為電商平台，到現在提供開店網路架構、配套服務 (如物流)。這是一個不斷進化的轉型案例，洞燭先機且鋪好一條走得長久的道路。倘若 Founder 已具有這樣的洞見，在人才的調整上勢必會有不同的需求，轉型業務方面的專業人才少不了，而舊業務的規模可能就有必要縮減。
綜上，還是呼籲新創思考人員調整時，應該將市場的布局加入考量，哪些項目是公司的前景所在，哪些可能無力負荷，以保守一點的市場預期進行人員配置，可能會是較好的方案。
以不傷和氣與公司士氣為依歸
最後的最後，當決策已定，如何執行也是一門學問。這次疫情使很多的新創公司都選擇了裁員，Uber、Lyft 等也先後有相關的宣布 (可以參考各家公司的裁員狀況)。然而，這麼多公司中，唯有 Airbnb 的做法特別獲得正面的討論。
主要原因不外乎「完善的計畫」並進一步「溝通」。兩件事情不只針對離開的員工，也對留下的員工，包含流程、補償方案與後續的交接，我認為都算是全面。除了讓員工、甚至大眾都理解這個決定外，也達成穩定企業內外部士氣的作用。
我也想到前陣子 Jonathan 曾經分享書單 (可以參考推薦創業家閱讀的 7 本好書 Part 1)，其中第一本是 Ben Horowitz 的 The Hard Thing About Hard Things，書中提到感性的問題是比理性的問題更難的。討論到裁員時，作者提到最後兩步是「Address the Entire Company」及「(CEO) Be Visible, Be Present 」。我想，目的都還是讓全體可以持續信任這個公司及領導者，並且感受到充分被尊重、在乎。
總結來說，作裁員決定時需要透過營運數字、法規、市場 market size 等等來理性衡量該如何調整，然而，在真正布達決策與執行時，不該是單方面的輸出，而是一個感性層面、雙向同理的過程 (這也是最開始我想寫這一篇文章的原因)。分手肯定不算是好的結果，但以一個企業與人才的角度來看，對於人力調整這樣慎重的決定，從決定到執行可以有更周全的作法。
在寫這篇文章前，我也有看了天下雜誌以及聽了科技島讀的分享，可以參考不同的想法，也許對於需要作出艱難決策的 CEO 們會有所幫助。歡迎分享給有興趣的朋友，也可以 Follow 基石創投的粉絲頁，我們會持續針對不同主題發佈相關觀點。