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    [布蘭登觀點 078] 成長期新創募資後，如何善用資金拓展

    之前寫過 [布蘭登觀點 054] 給 Series A Founder 的建議 – 當一個 Resource Manager，對於一個 Series A 的新創而言，大概就是驗證完商業模式，有了 Product-market fit (PMF) 後，開始要進入規模化的成長期。成長的動力來自於幾種形式，在同樣的市場將原本的商業模式持續擴大，例如擴大客戶數等；或是在原本的商業模式上延伸，提升自己服務的 AOV (Average Order Value) or ARPU (Average Revenue per user)，例如提供更多的功能，讓每個客戶願意支付更多金額；或是將相同的商業模式拓展到其他市場，以 Proven Model + Local execution 來擴大營收 (參閱：市場與成長性 – 跨市場的必要性 [布蘭登觀點 019])。 資金運用的 Mind Set 過去許多創業者在募資時，最常寫的一頁就是 Use of fund，也就是這一筆資金有多少百分比會用在行銷、業務、RD 等模式去 Break down。但背後的涵義簡單說就是，我把這些錢分到哪些地方去，這些地方會給我更多的營收，而這倍數越大越好，並希望風險越低，代表執行成功的機率越高，整體的期望值讓投資人願意投資。 買成長 VS 買獲利 這邊有人可能會有疑惑，難道只要買成長不用顧及獲利嗎？以多數創投支持的新創而言，雙方都是想要玩 Go Big or Go Home 的遊戲，要就賺大的，失敗就回家吃自己這樣的模式，原因也跟我之前寫的 [VC 101] 沒成長就很難獲得投資人青睞有關，創投的資金成本加上他們冒的風險，就是需要投資快速成長，且長期有機會獲利的公司，所以這類跟創投募資的公司的幾個階段大概會是：公司有成長 → 證明公司是「健康的」成長，也就是你的成長不是用錢燒出來的，而是有 Unit Economy 的成長 → 有了 Unit Econmy 後就是持續成長，到整個邊際利潤可以累積到夠多的數量，然後把公司的其他費用都 Cover 過來，達到公司獲利。 所以上面的問題，我會說答案是看階段，越早期的的團隊先看成長，如果是健康的成長那投資人就會更有意願投資，越成熟期的團隊就得要證明你的獲利能力，也許先在單一市場或是單一產品線證明獲利，然後讓大家預期這個獲利性是可以複製的。回到本篇文章的主題，如果是成長期新創，拿到錢之後要用怎樣的 Mind Set 去用這筆錢呢？在 Resource Manager 那篇文章中其實有提到，創業者要把自己從自己 Home Country 的總經理，變成是集團總經理的概念，也就是你要用更高的高度來看整個生意，因為你為了成長可能會有更多的市場 or 商業模式 or 產品線，你 CEO 只有一個人，隨著公司變大，你也得要學會下放權力、培養當責的接班人以及用「制度」去管理公司。 買人才來擴張 對於太早期的 Startups，一輪可能就募集個幾十萬美金頂多到一兩百萬美金，在這個階段，你就處於還在 Home Country CEO 的角色，你得要把這些資金透過剛剛的業務、行銷、 RD 把你的產品優化與變現。但如果你募資的金額有超過 USD 5-10M 以上的話，你慢慢就有本錢變成 Group CEO 的 Mind Set，我會建議你從買人才的角度去用你的資本。 首先，你的商業模式經過你的苦心經營，與市場的互動下，大概有了個雛形，需要大 Pivot 的機會比較低，也就是他會是個相對穩定的商業模式，這時候該怎麼做，大概都有跡可循，也就是新創從零到一的階段你已經大致完成了，接下來就是從一到一百的規模化，其實這時候你在市場上可以找得的人才也相對比較多了，你要找的一個很會創業的創業家可能很難，但你要找到一個名校畢業，在大公司上班也知道怎麼運用資源作戰的人，可能就相對簡單一點。與其你拿這筆資金，讓自己像個大 PM 把你要擴張的計畫又用從零到一的方式在重複好幾次，不如去市場上找將軍，他們知道怎麼打戰，只要你給他糧草跟資源，而你在打的這場戰役，也不是從沒打過的戰役，你也知道怎麼分享 Know How 給這些將軍們，這時候買人才就是個很好的選擇。 買人才，你才有精力去管理 有人幫你把 Daily Operation 做了之後，你昇華到 Group CEO 的角色，其實你最需要做的幾件事就是公司大方向策略的訂定、投資人關係的維護以及 People Managment。這些人才也都有套既定的遊戲規則可以讓你套用去管理，不管你是要用鞭子或者是蘿蔔，你要用 KPI or OKR，都是有些管理方法可以讓你依照組織的文化去試行，你慢慢的才會像是大公司的 CEO，而不是只是當初那個很會談生意的業務、很會開發產品的 Tech Guy。這個時期的 CEO 我就很建議可以找些曾經管過大公司或者是跨國事業的創業家或高階主管來作為 Mentor，向他們學習對你公司有用的管理方式。 買公司，就是買營收、人才、通路 另外一個資金運用的方式，就是透過 M&A 來帶動下一波的成長，你買了某間公司後，通常主要的就是買他原本既有的營收，或者是客戶群，讓你的產品更有機會拓展到更多客戶，或是更多市場，如果這間公司的原本的人才就懂當地市場，你等於是多買到一個將軍，未來可以幫你打仗的人才。 但目前台灣的新創，能夠有這樣能力的不多，大多還在學習著怎麼用錢，如果有這樣能力的人，有些團隊背後也都是過去有財務背景的人，比較能提供這樣的 Mind Set。近期我認為執行的比較到位的是 Appier，他就做到我上述所說的，買市場、買通路、買營收、買產品與技術，整合在一起後，進而帶動公司的成長。 對於創業者來說，在這個階段我們就會投入更多心力在討論組織架構、管理辦法，而非像初期以市場與商業模式的討論居多。未來我有機會也寫寫我過去怎麼透過組織設計與激勵制度的規劃，讓新創可以建構出一套好的管理制度。以上就是我近期看到一些募資案後的心得跟大家分享。若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者與投資人。

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  • Blog 布蘭登觀點 resource manager series A series seed 授權 文化 組織管理

    [布蘭登觀點 054] 給 Series A Founder 的建議 – 當一個 Resource Manager

    隨著基石這幾年的投資，慢慢的有些 Seed Stage 的 Founder 也開始往 Series A 邁進，每個 Stage 的 Founder 得要有不同的 Mindset 以及相關的 Skill Set。這篇文章就是將我們跟一些早期 Founder 以及 Growth Stage Founder 間的對談，Growth Stage 的 Founder 將他過去用錢的體會與經驗，如果回到我的 Series A，我會怎麼樣去運用這筆錢？我節錄整理下來的幾個小 Tips，希望可以讓進入 Series A 這個階段的創業者，有不一樣的思維，來思考怎麼運用公司的資金。 要有從準 CEO 變成真的 CEO 的心理準備 CEO 這個角色並非你天生就會的，這也是得要學習，而且隨著公司的規模擴大，你就要去加強 or 將你 CEO 個人的資源投注在不同的地方。很多時候，CEO 一開始可能會是個很強的工程師、業務，單憑著個人在某方面的出色能力，看到了某個問題需要被解決，然後就直接上陣開始做生意。 到了第一次對外募資後 (假設叫天使輪或種子輪)，手上的資源開始變多 (但還不是那麼多)，大多數的 Founder 就會開始做一些 Hiring。這時候 Hiring 的想法還是會偏向用新鮮人或者是經驗比較不夠的人為主，讓原本公司的初始成員帶著這些新人去做事，多一些人力去擴張，而 C level 的人當成第一線的主管。主要原因也是有經驗的人比較貴，要能吸引他們加入，通常 ESOP 會是個不錯的配套措施。參考：[VC 101] 什麼是 ESOP。但多數基於現實考量，還是會從初始員工裡面，希望開始培養出一些小主管，可以為未來更大的組織規模做準備。但因為失敗率也高，好的人才難找，要能當好的主管的人才更難培養，所以 C level 的人有時候就會卡在這個小主管的位子，難以抽離。 這時候的創業者，在一般公司的架構中會比較像是業務經理、技術主管這樣的 Function，比較在前線奮戰，如果同事有時候比較不能打，Founder 就會跳出來要一個打十個。這樣的狀況一定會發生。但 Founder 要提醒自己的是，創業是要比氣長的，所以必須要有「長期思考」的觀念，特別是如果你有跟投資人募資，那「規模化」一定會是你未來幾年的課題。要能夠規模化，一定需要組織戰，而非個人英雄 One-Man Army 可以解決的。參考：[創業者這樣說 005] 透過長期思考與投資，提升自己、員工與公司。 創業者的蛻變期 這時候就是創業者第一次不舒服的開始，有些事情你得要學著「放手」、「授權」讓你的人可以獨當一面，中間一定會經歷員工犯錯的階段，這樣的容忍度你可能要有，說不定以兩三個月為週期，一個週期結束你就可以知道成功或失敗，然後再調整，然後繼續再來。但你的時間並不多，也許就是個一年到一年半的時間，你與整個組織就得要成長到像是 Series A Stage 的公司。參考：[VC 101] 募資的節奏與時程。 員工需要成長，創業者也要成長，讓自己變得更像 CEO。有些以技術與產品出身的創業者，在這個階段之前，想的可能還是以產品怎樣優化，產品的 Road Map 在未來一兩年想要做到怎樣的功能為主要課題。但這時候的你，更像是個 CTO or CPO 多一些，CEO 的味道少了一點。我們這時候會建議 CEO 試著要扛起更多 Sales 跟 BD 的角色，至少你要知道你怎麼樣把你現在的營收，翻倍再翻倍，要有比較 Actionable 的 Plan，而非只是到時候 try and error。因為下一個階段的投資人，更看重的是規模化，而非是上一個階段的投資人，他只要確定可能會有 PMF 就 OK 了。要能讓投資人有信心相信你可以規模化，光是技術與產品的提升，是不夠說服力的。 同樣，也有些 Founder 比較像是 Sales Head，很會 close Deal，但他有沒有能力將他的 Sales 能力轉移至他的 Sales Team 可能就會是個關卡，會賣的人不一定會帶 Team or 培養團隊，所以得學習，甚至有些人會開始做自己 Sales 的教材或者是 SOP 之類的東西，讓這件事可以有機會被「規模化」。一樣，下一個階段的投資人也是問你能否翻倍成長，你能否培養出五個你讓營收翻五倍？這是你的功課，但同時你也得要學習成為 CEO，你是否有考量到產品與策略上的規劃，你是否有花時間在其他單位的組織上，還是你只是放給其他的 Co-founder 以「人治」的方式進行管理，還是你已經開始建立一些系統，讓系統可以幫你降低管理的 Loading 以及提升管理的效率。 上面的例子，都是一些 Early Stage 創業者會經歷的各式各樣挑戰，這也是基石創投作為一個 Early Stage Investor 會陪著創業者解決的問題。每個問題都沒有標準答案，不同的團隊就有不同的解法，所以除了業績上給予建議外，其實更多時候反而是組織架構、管理學上的 Know How 分享，甚至是各類組織規章設計慢慢導入 (這邊得要取得一些平衡，因為畢竟你還是 Startups，不可能像大公司那樣完整整套的導入，但就是從簡單的架構，慢慢的讓他變完整)。 那 Series A 的 Founder 要準備些什麼呢？ 通常 Series A 的 Founder 可能可以募集個 USD 1-3M 以上的金額，這時候因為資源比較多、組織規模相對比較大，所以怎麼「用錢」就是另外一門學問了。參考：[布蘭登觀點 043] 創業者拿到錢後，還有其他的用錢方法？這篇文章有提到一點點不同的用錢方法。但對於 Series A 的 Founder，我們的大原則建議是當個「Resource Manager」。 什麼是 Resource Manager？ 顧名思義就是分配資源的人，你怎樣善用你手上這筆錢？許多 Founder 就會依照上一輪的使用方式，在持續擴大投資，只是你這時候的錢可能更多了，你可以請更多 Entry Level or Middle Level 的人。但如果從組織管理的角度，你這時候更需要的是訓練這些人怎麼樣來跟你要手上這些資源，這句話背後的意涵是，你開始授權更多給你的 One Down 了，他們也要開始「動腦」去拿這些資源，自己提出 Proposal 說服你給資源，或者是要學著去做一些跨單位的溝通，Get things done。這也是為了長期規模化做佈局，有些 Founder 在這階段還是很享受自己發號司令，享受自己是公司裡面最聰明的那個人的感覺，但這會造成員工覺得「反正老闆說了算、就聽老闆的去做」(參考：[創業者這樣說 002] 好人包袱扼殺員工成長)，這樣反而扼殺員工的成長。另外如果公司內部短時間內培養不出這樣的人才，那你就要考慮去找外面的高階人才，去用比你厲害的人。通常這類的人也許是大公司待過有經驗的人才，或者是待過 Startups 的中高階人才，他們通常也在過去的經歷裡，學會了組織管理、要資源等能力，也慢慢的會將公司的某些 Process 制度化，而制度化有時候是規模化的必要之惡 (也不一定是惡啦，在這階段通常是好的，會被稱作惡的制度化，有時候都是很傳統的老公司，太不能變通的那種制度，才會是惡)。 雖然一句當「Resource Manager」看起來很直接與簡單，但背後的思維則是在組織面、文化面以及 Founder 自己釋放出自己產能的一個作法，不然你就會是那個被茶米油鹽淹死的 Founder。多數的 Founder 在越後面的階段，大致上要做的事情只有兩個，一個是思考公司的長期策略，另外一個是做好投資人關係，不管是既有投資人的關係維護，或是對新投資人的募資。 以上是 Resource Manager 的觀點，我認為對於 Series A 的 Founder 可能是最適合採取此做法的最佳階段，也將這些討論分享給各位創業者。若覺得基石創投這類的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。 Photo Credit：Resource by Nick Youngson CC BY-SA 3.0 Alpha Stock Images 我是布蘭登，與 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。

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  • inner review
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    創業者必須要做的年度回顧 [布蘭登觀點 024]

    今天發布文章的時間點剛好是除夕夜，相信有很多人這幾天應該都在自己的 Facebook 頁面上有做了一些年度的回顧。我當然也有做好自己的回顧，只是這個太過個人，無法在 Blog 中分享。但我們來看看年度回顧這件事情，為什麼我覺得對於創業者來說他特別重要。 一年之前我寫了這篇文章，[創業者這樣說 003] 創業者的暫停鍵，裡面想分享的就是「反思」這件事情。很多創業者都跟我說，他每天都忙到半夜，基本上沒什麼時間想想一些長期的策略，或者是反省過去一段時間做得如何，我作為基石這個機構的創業者，有時候也會有這種感覺，所以我都會試著透過一些機制的設立，讓我自己有個屬於自己的時間，好好的反思。 反思的週期 這個週期可以依照你可以騰出的時間而定，也許是一週、一個月、一季、半年或者是一年。以下分享幾個我常用或者常聽到的方式 每週： 如果是自己的時間，我通常偏好週日晚上的時段。因為週期比較短，所以能夠思考的大概是比較短期的 Project、處理方式與進度這類比較 Detail 的事項，但我也會回想一下有沒有哪些事件提醒了我，讓我得要將打了我頭一下這類的事物，列到中長期思考的項目中。如果是公司的事務，可以透過週會的設計，Review 公司短期 (1-3 個月) 要執行的策略方向，行進間每週去看大方向有 沒有需要調整之處。 一個月： 如果是自己的時間，我會偏好月初，針對上個月的狀況進行總結，如果有記帳的也可以把自己的帳務理一理，想想看有沒有這個月哪些事情處理的優於預期與不如預期，優於預期是因為我做對了什麼，不如預期則是我有哪些技能需要加強。如果是公司的事務，我會也偏好月初，把上個月結出來的管理報表看一下，了解上個月的營運狀況是否跟我直覺上理解的相同，如果有怪怪的地方，就要細分去分析與了解。如果你有投資人投資你，我也會建議一個月可以跟主要的投資人安排策略月會，一方面可以從投資人那邊得到一些建議，另外一方面也同步做好了投資人管理。投資人管理 (Investor Relationship, IR) 的重要性改天可以再來寫一篇。 一季： 以我自己為例，我會看看公司這一個季度，做了哪些投資、看了哪些案子、案子的 Pipeline 是否會乾渴 (笑)、這些 Portfolio 有哪些合作案是我們可以幫忙的，目前進度如何？跟 Potential LP 是否有持續 update 近況 (這也是 IR 的一環)。因為這類的運作有時候需要比較長的時間，所以一個季度來 Review 會是不錯的長度。 半年： 這個區段對我個人來說比較沒感覺，就會併入每季 Review 中。但是對於公司經營我覺得還是值得拿來當成一個 Check Point。如果是年度的一半，可以看看一下當初年初設定的目標，進度達成率如何，看看剩下一半年的時間，是否有機會力挽狂瀾。對於領導這件事情，我覺得每半年跟員工有個 Half-year review 是好的，有些大公司會併入考績的一環，但我覺得過了半年，作為主管的你，也可以有比較長時間的機會給你的夥伴去證明他自己，這時候來個檢討，會讓他知道公司其實對於他長期是有更多的規劃的，也許是新專案、新角色的設定，都可以透過這種比較長間隔時間的 Review 來談這類的事情。這當然也牽扯到你公司的大小，像基石是個比較小的公司，我們大概一個月就可以跟同事來個 1-1 Meeting，有些新創在 10-20 人時，CEO 還是有辦法在一個月內，都跟每個人講上話，了解狀況。但人數更多之後，階層有時候是避免不了的，但作為 CEO，你半年還是可以投資一個員工半小時的時間，我認為對於 Leadership 這件事很有幫助。 年度 Review： 這就是這篇文章的由來，每年過年 Review 是很多人都會做的事情，而且你大概也不會忘記。因為不管是新年或者是農曆過年，都有太多外在的事物可以提醒你這個時間的來到。而且以台灣的狀況來說，創業者就算再怎麼忙，因為農曆過年的關係，跟你往來的合作夥伴也多半會休息，這也就強迫你創造出一個時間的空檔，可以好好的想想與反省。而且年度 Review 就會讓你做年度的計畫，這樣的長度比較有機會做到 Long-Term Thinking。參閱：[創業者這樣說 005] 透過長期思考與投資，提升自己、員工與公司 在計劃之前 我個人還是信奉做任何事情還是要有計畫，而在做計畫前，得先 Review 一下過去做事的狀況。所以年度回顧的重點，也是為了新年度的計畫鋪路。但在計畫之前，我相信創業路上還是有很多挑戰，也許過去這一年對你來說，挑戰與不如意可能佔了大多時刻，這時候再 Review，也有種在傷口上再灑鹽的感覺，但你不面對它，就沒辦法更好。在你面對它的過程中，如果覺得有點累，可以搭配 2019 年中時，我寫過一篇比較天真的文章「創業者，你如何補充正能量」來看看，看能否給你點勇氣與力量。 為何要說這篇文章天真呢？因為有時候過於現實的你，也許會過份的悲觀，看了這篇文章會覺得好笑與天真，覺得人生就是 shit，並不會因為這樣做就變更好。但我相信，心態的轉變可以幫你帶來態度的轉變，進而影響到你的日常生活。有些很難的挑戰，如果你是太過理性的人，你會覺得做不了而放棄，但我看過很多做了很厲害事情的人，如果跟他們深聊，你也會知道他們也知道這件事很難，但他們對外就是這種樂觀與天真的態度，加上 100% 的努力，經過幾年後，你就發現他完成了很多你認為不可能的事情。而這是我從那個前輩身上學習到的，所以我有些事情上，也會很天真，但天真的背後，你的內心是要有跟這個難搞的大魔王硬幹的決心，也許生活也才會好過一點吧。 這也是我從另外一個東南亞投資人身上學到的：有時候你在公司中，也許老闆給你一些很挑戰很困難的專案，你的內心也許會 Murmur：這件事簡直就是不可能的任務，要做成真的難。但真正好做的事情大概也都被別人做完了，你的老闆也不需要你來做這些事 (參閱：[創業者這樣說 001] 成功是勉強來的)。我有一次就把這個很難的事，拿出來跟那個東南亞 VC 討論，也想做一些合作案，他開頭的起手式是：「這個很有趣，我們一起來搞一下」。「有趣」？很難得會有人用這樣的形容詞來講這件不好做的事情，但我後來了解這個人越多，我發現，他就是用這種天真，以及像小孩子一樣在探索新事物的心情，這是個很強的人格特質與心理態度，這也跟基石想要找的員工特質一樣，具有「好奇心」，也許我們會有這個特質的需求，多多少少也是受那個投資人的影響吧。 回到計畫的訂定，我會從幾個面向開始，也許有人一開始就是從 Business 的角度來設定，但我會建議先從「你」開始規劃跟設定，因為有了「你」，再來才是「團隊」，最後才是「 Business」。但三者息息相關，你可以把它當成是寫 Business Plan 一樣，寫完後前後勾稽與修正，讓三者可以連動而不是有衝突的。 想跟規劃是一回事，執行又是另外一回事，但至少有規劃是個開頭，而執行，就得要交給鼠年的你了。農曆年的最後一天，也把這小小的想法跟你們分享。也預祝大家鼠年行大運，事業上也都有重大突破，可以持續創造出更多成長！ 若覺得基石創投的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。若對於網路產業以及協助基石與創業團隊向外發展有興趣的夥伴，可以持續關注基石創投粉絲頁，同時我們也正在徵才，有興趣的人可以與我們聯絡。https://www.cakeresume.com/companies/cornerstonevc

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  • Polaris
    Blog 布蘭登觀點 blog Brandon 內部溝通 組織管理

    [布蘭登觀點 007] 公司核心文化與創業北極星

    我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投？)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。 自己一人獨處時，腦中常常會有許多的想法與小劇場發生，大多時候許多想法就這樣消逝而去，有些則是變成布蘭登自己的觀點。後來覺得還是要把這些微小的觀察與想法記錄下來，才能夠知道自己這些年來思想上的轉變。於是除了 [創業者這樣說] 與 [VC 101] 外，我又新增了 [布蘭登觀點] 來記錄自己的想法，也跟大家分享。 延續上一篇 [布蘭登觀點 006] 內部溝通/資訊傳遞的重要性，這邊想要特別談談「公司核心文化」對於內部溝通的影響。公司小的時候，每個人與創業者的距離比較近，所以比較容易從每天的相處中知道創業者對於公司未來方向的想法，以及基於此想法而進行決策的原則。當然，在這之前，創業者也必須要想清楚自己想要形塑怎樣的公司文化，以及他所期待的方向及目標。我們常以創業者的北極星來形容那個「目標」。 創業者的北極星 這個北極星，必須是由創業者自己去定義出來，而且他之所以是「北極星」，正因為他是一個中長期目標的指引，在你不知道往何方向去的時候，在你迷失於創業的混亂中，抬頭看看你的創業北極星，如果當初沒想錯，那你往那個方向去就不會差太遠。至於你的北極星是什麼？你可以參考 [創業者這樣說 005] 透過長期思考與投資，提升自己、員工與公司，從 Long-term Thinking 的角度去想想。 上圖是現實公司會發生的狀況，當員工到某個數量後，並不會如同我們想像的，每個人都是一致的往北極星方向前進：員工 A 施力的方向反而是做了部分負功與部分往其他方向去的功；員工 B 好一點，有往公司要的方向去，但並沒有全部的力氣都往北極星做功；員工 C 則是完完全全地做負功。如何能讓公司員工能在自己的位子上，做正確的決策往創業者想要的方向前進呢？我從創意黏力學 (Made to Stick) 這本書中，學到了「指揮官目標」這個觀念是可以派上用場的。 指揮官目標 從戰爭的角度來看，當戰場散開後，就算一開始大家的計畫很精確，把每一個步驟都寫下來，但真正上戰場後，對手走的棋不一樣，你就得要隨之調整。這樣精美的計畫，通常在開戰後 10 分鐘就完全無用。同理而言，一但與客戶交手，一切的銷售計畫可能也會需要調整。而指揮官目標 (Commander’s Intent) 就是你們可以參考的方針。 指揮官目標顧名思義就是該計畫的目標，也就是你期待該任務最後產出的結果。這個目標會比較抽象 (大方向)，不會去標示瑣碎的細節。他可以在各個層面指導士兵/員工的行為，不用長官去下達每個動作的命令。身為指揮官，雖然可以花很多時間交代每一項任務的細節，但只要大家知道「目標」是什麼，他們會自己找到解決方法的。這也是你找夥伴來幫忙你的原因，你希望是找到「有腦的手」，而不是只是「手」而已。 簡單的核心觀念 如何讓指揮官目標發揮效益，重要的就是簡單的核心觀念。你要傳達的這個核心觀念，必須去蕪存菁，只留下最重要的。因為好的目標應該是單一性，而不是有五六個目標，一但有五六個目標，那只會變成多頭馬車相互 Conflict。 舉例來說，西南航空過去最為所知的是他們以堅持降低成本做為其核心觀念，這樣的策略大家都想得到，但真正能讓這個策略生效則是讓全公司上千名的員工，都能一致的執行。「全天下票價最低的航空公司」是西南航空的核心觀念，那如果進行訪客調查時，有客戶建議應該加一些餐點，也許可以讓西南航空更受歡迎，但員工可以想到核心觀念後，就可以自行決策放棄這個提案。 但西南航空的成功不只是「全天下票價最低的航空公司」而已，他們也有「快樂上班」的文化，這些價值就像是個同心圓一樣，最中間的是核心，往外的重要性依序降低。在這樣的指導原則下，員工就可以拿來日常的作業中應用。例如：在機上用擴音器給某個空服員同事或者是乘客開個玩笑，這樣並沒有違背「天底下票價最低的航空公司」這項原則，而且也有達到「快樂工作」，所以這樣做是 OK 的。如果是要慶祝順便撒花呢？那地上的紙屑就需要有人去清理，就會提昇成本，那就違背了「票價最低的航空公司」這項原則，所以就不應該這樣做。 權責相符 有了以「創業者的北極星」作為「指揮官目標」這樣原則，配合日常與同事的溝通，讓同事都了解這原則後，有些判斷就不用層層回報，同事在最前線就有個判斷的依據，這樣回應也會比較快速。 但創業者此時要做好的反而就是上述的「充分的內部溝通」、「傳達指揮官目標」，這些方式都可以參考上一篇 [布蘭登觀點 006] 內部溝通/資訊傳遞的重要性的做法。但更重要的是「權責相輔」。 如果創業者也沒有授權讓員工有能力做決策，那員工也沒有要肩負那個責任的必要，所以權責相符是管理學中，很常用到的觀念。而且當你授權給員工後，他們才會覺得負責是他的份內事，經由一次又一次的決策，你的同事也會開始成長，因為他會覺得這些事情是他依據指揮官目標而做的，如果幾次都沒出錯，符合創業者的判斷，這樣他自己的自信心也會累積起來。未來他才會是你出去打仗可以依賴的一員戰將。 對基石創投有興趣嗎？想了解基石創投的核心文化與創業北極星嗎？目前我們正在徵才，有興趣可以來跟我們聊聊。 https://www.cakeresume.com/companies/cornerstonevc

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    [布蘭登觀點 006] 內部溝通/資訊傳遞的重要性

    我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投？)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。 自己一人獨處時，腦中常常會有許多的想法與小劇場發生，大多時候許多想法就這樣消逝而去，有些則是變成布蘭登自己的觀點。後來覺得還是要把這些微小的觀察與想法記錄下來，才能夠知道自己這些年來思想上的轉變。於是除了 [創業者這樣說] 與 [VC 101] 外，我又新增了 [布蘭登觀點] 來記錄自己的想法，也跟大家分享。 許多創業者度過創業的死亡幽谷後，公司看起來一切發展順利，開始擴大規模全力衝刺，這時期的創業者有些就會發現公司開始變大，已經不像是以前一開始四五個人，每個人都很清楚彼此在做些什麼，有些 CEO 的管理無力感就會產生。 「我過去都很能掌握每個人、每件事情，但現在我忙得沒有時間像以前一樣讓每個人都有機會跟我交談上幾句，公司裡面的員工有時私下都希望我能在公司多一點時間，也更想知道公司現在的規劃跟發展，我以為我都是很透明公開的，但現在卻有員工跟我說他不清楚公司在進行什麼新任務，為何這樣的溝通都開始失去效率了？」有些創業者這樣說，我可以感受到他開始覺得公司快要有一點失控的感覺。 在公司的成長過程中，不管是創業者或者是公司這個組織，都得要成長，才有辦法應付下一階段更大的組織擴張。所以創立一段時間後，隨著公司成長，組織重整或建立規章制度是必須的。在談到到組織重整與建立規章制度之前，其實有一些小訣竅，可以在人數還沒到那麼多時，稍微解決公司內部溝通以及組織文化傳遞的問題。 1-1 交談 在人數還在可控範圍內，CEO 可以試著透過各種有意無意的場合，跟不同的同事進行交談，不管是公事上的或是私人的關心。之前碰到一個創業者，他會利用一早的時間，抓了早餐就會跟不同的同事一起吃早餐，期間好像是在閒話家常，但實際上也是在觀察與了解員工的工作狀態，以及是否有他幫的上忙的地方，甚至言談中 CEO 也會傳達公司的短中長期目標。一個好的創業者可以讓同事有「使命感」或者是「Ownership」，讓員工知道為何而戰，為誰而戰。員工也知道為何 CEO 有這樣的想法及規劃，所以在前線作戰時，就更有自主判斷以及下決定的能力。 交換位子 有些公司習慣同部門、同 Function 的人坐在一起，但適度的透過每季一次，或者是隔季一次的混合與調整座位，讓不同部門與 Function 的人有機會坐在一起，一方面可以讓不同 Function 的人更有機會相互交談，了解彼此工作的性質，另外一方面也可以讓員工更了解公司的全貌，因為當公司人越來越多時，每一個人所分配到的任務，可能就是其中的一塊拼圖而已，但透過身邊不同部門的人正在執行的任務，稍有理解力的同事，就可以慢慢有個拼湊出全貌。 原來我做的專案，會影響到這麼多人，原來我所做的專案，在客戶端有這樣的反應跟回饋，所以我更應該多想幾步，我也更能想像我手上的產品應該怎樣的調整，更能符合客戶所需。 記得以前公司這樣混著坐，有時候同事一接到某個電話，從他中間的對談或關鍵字，你就會意識到這跟你的專案有關，甚至他還沒掛電話，我就已經在查相關資料，或是著手調整了，就算跟你沒關係，你也會知道其他部門正在進行怎樣的事情。這也是透過某種機制設計，讓員工相互間就可以將「資訊」進行傳達。 會議的設計 當公司小的時候，有時候並不需要特別有固定例會，大家都可以知道彼此在做些什麼。但有固定的例會是有好處的，例如固定的週會，每個專案負責人就知道他得要在這個會議上 Deliver 出進度，所以固定的例會就像是定時的鬧鐘，會提醒你得要定時 Review 你的專案進度。CEO 也可以透過這樣的會議，持續的政令宣導，特別是公司人數少的時候，正是建立公司文化的重要時刻，一間公司的前五個或者是前十個員工，就會決定這間公司的文化走向。這樣的會議你可以說是洗腦大會，但也可以說讓整個公司更 Sync. 在同個方向上。 CEO 特別是公司的靈魂所在，好的 CEO 會有好的說服能力，讓公司員工了解公司的目標與策略，會議中的任何決策，應該都是基於這樣的原則下，進行決策。一次、兩次、三次，久了之後，員工自己面臨一些得要自己先下判斷決策的事情時，基於會議中 CEO 傳達出的原則，員工自己大概就能夠有較高的機會做對決策。 當公司小的時候，你有機會找到優秀的員工，也許他們是衝著 CEO 的理想、願景以及能力而加入，但再怎麼厲害的公司，等你找到第十個、第二十個員工時，慢慢就會有些員工真的是「來上班」的，你也不能要求他說「你怎麼沒那麼拼」，畢竟 Co-founder Level 會覺得公司是自己的，公司的 Early Member 有革命情感，也會覺得公司多多少少也是自己養出來的，但後面進來的員工，如果真的把自己當作員工，那也是個很正常的分佈而已。 (題外話，就算是 Early Member 有革命情感，但他陪著你創業，也是在燃燒熱情，熱情不會燒不完的，創業者如果公司能力許可，你也得適時透過實質的反應，例如：加薪、發放 ESOP、升職等方式，來嘉獎跟你打拼的同事，讓動力持續。或者針對那些想要持續變強的同事，因材施教，給予他們想要的東西，例如：舞台、新的 Function 可以學到新的能力、給予管理職訓練其帶人能力等。才會延續其在公司待下去的動力。) 所以當有越來越多「來上班」的同事出現時，制度化的導入也就越來越需要了。所謂的制度與 SOP，其實是設計出來管理大部隊的。如果是一開始的幾個聰明蛋，就算沒有 SOP，這些人都可以了解問題背後的原因，想出各式各樣的方式來解決問題。例如：有些流程可能需要有 A+B+C 三樣東西才能解決，這個是當初這些人了解後所設計的。但公司人變多時，特別是在人數成長快速時，大概就會被簡化成，你要有 A+B+C 才能解決這樣問題，但後進者有些人就把它當成命令或者是 SOP，而沒去想為什麼需要 A+B+C。好處是這樣的 SOP 不會讓公司出亂子。壞處是，等時過境遷，有些當時的條件已改變時，說不定只要 A+C 就滿足了解決的條件，但如果沒有人去「重新想」這件事，那大家還是會用 A+B+C 去解決這件問題。所以初期人數變多，SOP 與制度是必須的，但長期還是要用第一次碰到這個問題的心態，用好奇心去檢視，說不定有些 SOP 是可以簡化與修正，提升公司效率。 All Hands Meeting 與 1-1 會議 當公司有重大事件發生時，例如高層主管異動、公司組織架構調整等，一般員工都會私下揣測到底發生什麼事情，甚至會軍心不定。這時候 CEO 若能夠召開 All Hands Meeting，與其讓員工自己亂想，不如把大家找來說清楚，也趁這個機會再把大家的方向整理一致。公司大的時候，有時候員工會覺得離 CEO 或高層很遠，也只能透過這樣的方法讓員工覺得我是有機會接觸到公司決策核心的。 All Hands Meeting 完之後，如果能夠讓 CEO 安排零碎的時間，跟所有人 1-1 聊過會更有效。因為很多人會覺得 All Hands Meeting 可能只是老闆出來給個說法，要讓員工真的發自內心相信這些內容，這就跟 CEO 說服人的能力有關，這對於創業者來說也是得要訓練的。就算第一層的 All Hands Meeting 只發揮到政令宣導的意義，那也算是不錯了。然後再配合 1-1 的會議，更像是客製化的對於該名員工進行說明，同時也可以分享 CEO 對於該名員工未來的方向規劃與期待，並且透過這樣 1-1 的閉門會議，有時候員工會說出他們平常不敢說的話，而 CEO 也才有機會知道公司的另外一面。就算 CEO 再怎麼沒有說服能力，但透過這樣的機制，多少也是可以說服一些同事。(有些人應該有經驗，在 All Hands Meeting 上進行 Q&A 時，很常會沒人發問或說話，1-1 多多少少可以解決這樣的問題)。 沒有適用所有公司的方法，CEO 只能找出最適合的方法 每間公司的文化不同、階段不同、規模不同，所以適用方式也不同，上述的方法只是提供參考。也許你會覺得上面的方式越來越有大公司的樣子，但創業者從 0 到 1，以及要從 1 到 100 的過程，在不同的階段中，勢必也是要變成有大公司的樣子。只是內部溝通中，我認為更重要的精髓是傳達「核心價值觀」，下一篇我會針對為何公司的核心價值觀是非常重要的，甚至他是個讓溝通更有效的方法，也可以透過公司的組織設計，去傳達這樣的觀念。 這篇文章的產生，其實是與創業者的對談中，為了解決他現在公司組織經營上的困難而生，原本應該是「創業者這樣說」的內容，但因為裡面涉及太多公司的內幕，真實的情況遠比上述的複雜許多，所以去蕪存菁之後，比較像是一些觀點的分享。這邊還是要跟所有的創業者說聲「辛苦了」，這樣的壓力真的不是外人所能想像，有時只能正面的笑著面對員工與商業上的挑戰，但私下就是眼淚往肚子裡吞。 這也是基石創投平常與創業者的真實互動，若創業者也想從創投身上得到更多建議，除了被創投投資後，創投一定會花時間給你建議之外，如果沒被投資，如何與創投建立良好關係就是關鍵，你也許可以定期給你友好的創投一些 update，久了之後建立信任，我相信要創投給你些建議也不是不可能。創業者們，請持續關注基石創投粉絲頁，我們會分享更多跟你有關的觀點與訊息，也希望對你們有幫助。 Image by Rudy and Peter Skitterians from Pixabay

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