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  • Neeraj 指出，以上的 7 間公開發行的 SaaS 公司 (包含 Marketo, NetSuite, Omniture, Salesforce, ServiceNow, Workday and Zendesk) ，依循 T2D3 的成長速度達成為了獨角獸。
    Blog Catherine View growth Saas startups T2D3 成長

    成為獨角獸的成長速度？“Triple, Triple, Double, Double, Double” (T2D3)

    “Triple, Triple, Double, Double, Double” (T2D3) 時常被投資人用作衡量 SaaS 新創成長速度的 benchmark。T2D3 源於 2015 年 Neeraj Agrawal (Battery Ventures 的 GP) The SaaS Adventure 這篇文章。文章中，Neeraj 說明 B2B SaaS 公司在找到 PMF、並取得 USD 2M 的 ARR 的成績後，若能依循每年 ARR 成長 3x, 3x, 2x, 2x 2x 的增長速度，即能在 5-6 年後達成 USD 144M ARR 的成績，並取得獨角獸的市值。 Neeraj 將 B2B SaaS 公司的成長路程分為 7 個階段： Phase 1: 找到 PMF 新創能透過訪談與產品實驗去快速找到客戶需求、痛點，以及客戶是否了解產品價值與付費意願，來理解自己是否有達到 PMF。在基石，我們認為有達到 PMF 的公司，代表有足夠多的客戶願意為了你的產品付費 (請見 Product-Market Fit、Founder-Market Fit 與 Founder-Investor Fit [布蘭登觀點 014])。 對這個階段的公司，Neeraj 認為找到並著手處理目標客群前一、二痛的痛點很重要，據他的經驗，很少客戶會著手處理優先級排序第三名的痛點。 Phase 2: 取得 USD 2M ARR 的成績 Neeraj 說明，找到 PMF 後，新創大約會花 1-2 年的時間取得 USD 2M 的 ARR 的成績。 初期，founder / CEO 很多的時間也會花在銷售上，包含建立銷售渠道、找到 ideal customer profile (ICP)、把 sales pitch 練到爐火純青、打造初始的 sales playbook。 我們鼓勵 founder 在這個階段不把行銷與銷售外包給外部廠商，而是透過內部團隊執行銷售策略。這樣做能達成幾個優點： 更好掌握客戶需求與產業趨勢，並縮短回饋週期，以加速迭代。 了解在行銷與銷售的過程中可能面對到的困難與 tradeoff，並針對這些挑戰定義 playbook，以便團隊更好做事，並知道團隊未來在招募相關人才、甚至 VP of Sales 時，其應具備的能力。 Phase 3 (T2D3 Year 1): Triple 至 USD 6M ARR 的成績 在這個階段，若 founder / CEO 還持續參與每個 deal，那就代表銷售策略還不夠「可規模化 (scalable)」。founder 應招募到好的 VP of Sales 與相關人才，確定能有效複製成長動能與維持成長效率 (請見 淺談 “可規模化” 的成長模式)。 Phase 4 (T2D3 Year 2): Triple 至 USD 18M ARR 的成績 在這個階段，founder / CEO 會在 VP of Sales下建立第二層的銷售管理層，其重心也會轉移至管理階層的培養，並只會在需要談下非常大的 deal 的狀況下才會直接參與到銷售流程中。 Phase 5 (T2D3 Year 3): Double 至 USD 36M ARR 的成績 Neeraj 說明這個階段的公司通常會有 20-30 位銷售代表與 3-5 位前線的管理人員。因為這時也會開始做跨國擴張，Neeraj 建議 founder / CEO 先專注在一個國家 (go deep) ，而非將資源平均分配至 2-3 個國家 (go wide)，以更好建立該國的 playbook 與培育好的 country leader。 台灣市場因為規模遠小於美國市場，對於立基於台灣市場開始的 SaaS 新創，其面臨跨國擴張的時間點也會比 Neeraj 舉例的時間點早上許多。就我們在基石看過的案例來說，我們也認為在跨國擴張上，先專注在一個市場 go deep 比起在多國拓展來得有效。 在我們的 Portfolio 中，Shopback 的跨國擴張策略非常值得借鏡 (詳見 創業者的速度感 – Shopback 募資心得 [布蘭登觀點 031])。其策略包含： Proven Model、Local Execution：將既有的商業模式驗證成功後，就開始擴展到其他市場，並因應當地風土人情做調整。 創辦人御駕親征：創辦人花 3-6 個月，甚至是一年的時間，讓自己了解當地市場狀況，並做商業模式的微調。 當地 GM 的選擇：一個好的 GM 就會決定那個城市的成敗。當創辦人御駕親征，與當地 GM 一起合作一兩個月，就比較能夠確認 GM 是否是對的人。 Phase 6 (T2D3 Year 4): Double 至 USD 72M ARR 的成績 Neeraj 認為這個階段的公司會碰到的是在營運的挑戰。像是： 你會晉升內部的銷售人才管理東亞的業務？還是從外部顧用人才？ 你會顧用一個管理全球業務的 Chief Revenue Officer？還是你會讓你東南亞的業務 report 給台灣的銷售總監？ 你是否要和 reseller 合作？應該 prioritize 哪些 reseller？ Phase 7 (T2D3 Year 5): Double 至 USD 144M ARR 的成績 若 ARR 能達到 USD 144M 的成績，估值也很可能突破 USD 1B 並成為獨角獸了。(雖然參考 Jamin Ball 整理，近期平均 SaaS multiple 下修至 5.3x) Neeraj 說明此時公司的下個目標是朝向 USD 1B 的營收努力，並可以參考如 Rule of 40 這類考量公司獲利能力的指標。   T2D3 也非新創公司成為獨角獸的唯一路徑。下圖可見 SACRA 整理不同 SaaS 公司從 ARR USD 1M 達到 USD 100M 所花費的時間。其中，UiPath 花了13 年的時間達到 ARR USD 1M，並花了近兩年的時間從 USD 1M 達到 USD 100M。 T2D3 提供創投與新創公司衡量公司成長速度的 benchmark，但它並非投資人衡量新創公司價值的唯一指標。經過 2021 年 Growth at All Costs 的階段後，投資人愈加重視新創的 unit economy、獲利能力、現金流的評估 (另外對於 Open source projects 來說，Community 的 momentum 在早期也可能更受投資人重視)。相比糾結在是否有達到投資人對於成長速度具體數字上的要求，新創還是應專注在最基本的幾件事：找到 PMF、投入資源在客戶獲取、加速複製成長動能並不斷優化資源運用效率，才是新創生存的基石。當達成上述的里程碑後，相信也更能說服投資人參與你的旅程，一起往成為獨角獸的目標努力。 參考連結 Battery Ventures: Helping Entrepreneurs “Triple, Triple, Double, Double, Double” to a Billion-Dollar Company The T2D3 Path to SaaS Growth and $1B Valuation Even With Just “Pretty Good Growth”, You Can Build a Unicorn After $10m ARR 我是 Catherine，畢業於台大國企系。曾加入新創公司工作，擔任產品經理，從 0 到 1 打造產品，之後加入基石創投至今。希望能與優秀的創業團隊一起合作。

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  • inner review
    Blog 布蘭登觀點 blog Brandon business plan long-term thinking positive thinking review 成長 組織管理

    創業者必須要做的年度回顧 [布蘭登觀點 024]

    今天發布文章的時間點剛好是除夕夜，相信有很多人這幾天應該都在自己的 Facebook 頁面上有做了一些年度的回顧。我當然也有做好自己的回顧，只是這個太過個人，無法在 Blog 中分享。但我們來看看年度回顧這件事情，為什麼我覺得對於創業者來說他特別重要。 一年之前我寫了這篇文章，[創業者這樣說 003] 創業者的暫停鍵，裡面想分享的就是「反思」這件事情。很多創業者都跟我說，他每天都忙到半夜，基本上沒什麼時間想想一些長期的策略，或者是反省過去一段時間做得如何，我作為基石這個機構的創業者，有時候也會有這種感覺，所以我都會試著透過一些機制的設立，讓我自己有個屬於自己的時間，好好的反思。 反思的週期 這個週期可以依照你可以騰出的時間而定，也許是一週、一個月、一季、半年或者是一年。以下分享幾個我常用或者常聽到的方式 每週： 如果是自己的時間，我通常偏好週日晚上的時段。因為週期比較短，所以能夠思考的大概是比較短期的 Project、處理方式與進度這類比較 Detail 的事項，但我也會回想一下有沒有哪些事件提醒了我，讓我得要將打了我頭一下這類的事物，列到中長期思考的項目中。如果是公司的事務，可以透過週會的設計，Review 公司短期 (1-3 個月) 要執行的策略方向，行進間每週去看大方向有 沒有需要調整之處。 一個月： 如果是自己的時間，我會偏好月初，針對上個月的狀況進行總結，如果有記帳的也可以把自己的帳務理一理，想想看有沒有這個月哪些事情處理的優於預期與不如預期，優於預期是因為我做對了什麼，不如預期則是我有哪些技能需要加強。如果是公司的事務，我會也偏好月初，把上個月結出來的管理報表看一下，了解上個月的營運狀況是否跟我直覺上理解的相同，如果有怪怪的地方，就要細分去分析與了解。如果你有投資人投資你，我也會建議一個月可以跟主要的投資人安排策略月會，一方面可以從投資人那邊得到一些建議，另外一方面也同步做好了投資人管理。投資人管理 (Investor Relationship, IR) 的重要性改天可以再來寫一篇。 一季： 以我自己為例，我會看看公司這一個季度，做了哪些投資、看了哪些案子、案子的 Pipeline 是否會乾渴 (笑)、這些 Portfolio 有哪些合作案是我們可以幫忙的，目前進度如何？跟 Potential LP 是否有持續 update 近況 (這也是 IR 的一環)。因為這類的運作有時候需要比較長的時間，所以一個季度來 Review 會是不錯的長度。 半年： 這個區段對我個人來說比較沒感覺，就會併入每季 Review 中。但是對於公司經營我覺得還是值得拿來當成一個 Check Point。如果是年度的一半，可以看看一下當初年初設定的目標，進度達成率如何，看看剩下一半年的時間，是否有機會力挽狂瀾。對於領導這件事情，我覺得每半年跟員工有個 Half-year review 是好的，有些大公司會併入考績的一環，但我覺得過了半年，作為主管的你，也可以有比較長時間的機會給你的夥伴去證明他自己，這時候來個檢討，會讓他知道公司其實對於他長期是有更多的規劃的，也許是新專案、新角色的設定，都可以透過這種比較長間隔時間的 Review 來談這類的事情。這當然也牽扯到你公司的大小，像基石是個比較小的公司，我們大概一個月就可以跟同事來個 1-1 Meeting，有些新創在 10-20 人時，CEO 還是有辦法在一個月內，都跟每個人講上話，了解狀況。但人數更多之後，階層有時候是避免不了的，但作為 CEO，你半年還是可以投資一個員工半小時的時間，我認為對於 Leadership 這件事很有幫助。 年度 Review： 這就是這篇文章的由來，每年過年 Review 是很多人都會做的事情，而且你大概也不會忘記。因為不管是新年或者是農曆過年，都有太多外在的事物可以提醒你這個時間的來到。而且以台灣的狀況來說，創業者就算再怎麼忙，因為農曆過年的關係，跟你往來的合作夥伴也多半會休息，這也就強迫你創造出一個時間的空檔，可以好好的想想與反省。而且年度 Review 就會讓你做年度的計畫，這樣的長度比較有機會做到 Long-Term Thinking。參閱：[創業者這樣說 005] 透過長期思考與投資，提升自己、員工與公司 在計劃之前 我個人還是信奉做任何事情還是要有計畫，而在做計畫前，得先 Review 一下過去做事的狀況。所以年度回顧的重點，也是為了新年度的計畫鋪路。但在計畫之前，我相信創業路上還是有很多挑戰，也許過去這一年對你來說，挑戰與不如意可能佔了大多時刻，這時候再 Review，也有種在傷口上再灑鹽的感覺，但你不面對它，就沒辦法更好。在你面對它的過程中，如果覺得有點累，可以搭配 2019 年中時，我寫過一篇比較天真的文章「創業者，你如何補充正能量」來看看，看能否給你點勇氣與力量。 為何要說這篇文章天真呢？因為有時候過於現實的你，也許會過份的悲觀，看了這篇文章會覺得好笑與天真，覺得人生就是 shit，並不會因為這樣做就變更好。但我相信，心態的轉變可以幫你帶來態度的轉變，進而影響到你的日常生活。有些很難的挑戰，如果你是太過理性的人，你會覺得做不了而放棄，但我看過很多做了很厲害事情的人，如果跟他們深聊，你也會知道他們也知道這件事很難，但他們對外就是這種樂觀與天真的態度，加上 100% 的努力，經過幾年後，你就發現他完成了很多你認為不可能的事情。而這是我從那個前輩身上學習到的，所以我有些事情上，也會很天真，但天真的背後，你的內心是要有跟這個難搞的大魔王硬幹的決心，也許生活也才會好過一點吧。 這也是我從另外一個東南亞投資人身上學到的：有時候你在公司中，也許老闆給你一些很挑戰很困難的專案，你的內心也許會 Murmur：這件事簡直就是不可能的任務，要做成真的難。但真正好做的事情大概也都被別人做完了，你的老闆也不需要你來做這些事 (參閱：[創業者這樣說 001] 成功是勉強來的)。我有一次就把這個很難的事，拿出來跟那個東南亞 VC 討論，也想做一些合作案，他開頭的起手式是：「這個很有趣，我們一起來搞一下」。「有趣」？很難得會有人用這樣的形容詞來講這件不好做的事情，但我後來了解這個人越多，我發現，他就是用這種天真，以及像小孩子一樣在探索新事物的心情，這是個很強的人格特質與心理態度，這也跟基石想要找的員工特質一樣，具有「好奇心」，也許我們會有這個特質的需求，多多少少也是受那個投資人的影響吧。 回到計畫的訂定，我會從幾個面向開始，也許有人一開始就是從 Business 的角度來設定，但我會建議先從「你」開始規劃跟設定，因為有了「你」，再來才是「團隊」，最後才是「 Business」。但三者息息相關，你可以把它當成是寫 Business Plan 一樣，寫完後前後勾稽與修正，讓三者可以連動而不是有衝突的。 想跟規劃是一回事，執行又是另外一回事，但至少有規劃是個開頭，而執行，就得要交給鼠年的你了。農曆年的最後一天，也把這小小的想法跟你們分享。也預祝大家鼠年行大運，事業上也都有重大突破，可以持續創造出更多成長！ 若覺得基石創投的文章有幫助，可以幫我們基石創投的粉絲頁按讚與關注，也順便幫我們分享給更多的創業者。若對於網路產業以及協助基石與創業團隊向外發展有興趣的夥伴，可以持續關注基石創投粉絲頁，同時我們也正在徵才，有興趣的人可以與我們聯絡。https://www.cakeresume.com/companies/cornerstonevc

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  • Blog 布蘭登觀點 成長 跨國

    市場與成長性 – 跨市場的必要性 [布蘭登觀點 019]

    市場與成長性的關係 台灣就那麼大，如果你主要服務的客戶就是台灣的人，那市場就是那麼大，公司的成長自然會有個天花板。但有些人會說，台灣過去還是有市值很高的公司，但你去看之後可以發現，過去我們很厲害的半導體或者是電子科技類股，基本上也都是做全球的生意，也許在台灣研發、台灣或中國製造，然後銷售到全世界各地，而且大多是 B2B 的生意。例如你做的晶片、記憶體、面板等，都是全世界的顯示器、手機、筆電都需要的，雖然你只是做好其中的一個部分，但這就是世界的生意，而在整個世界需求強勁時，你的天花板就是那麼高。當然如果市場開始成熟飽和後，像過去幾年智慧型手機的出貨量都是每年遞減，少了成長，公開市場給予這些公司的價值也就會調降。(參閱：[VC 101] 沒成長就很難獲得投資人青睞) 回到基石創投關注的數位科技產業，2000 年雖然有網路泡沫化發生，但近 20 年來，數位經濟越來越成熟，一間又一間的網路科技巨擘陸續產生，若你觀察世界上市值最高的幾間公司，過去原本有蠻多是硬體相關的公司，但這幾年來反而是軟體公司冒出頭，Microsoft、Apple (算是硬體公司之光，但他也推出了許多軟體相關服務)、Amazon、Alphabet (Google)、Facebook、Alibaba、Tencent 等，前十名大概就有七名是數位科技產業。而他們能夠有這麼高的市值，也正是因為大多數他們都能夠做到全世界的生意，或者是世界上幾個比較大的單一市場，如：美國、中國、日本、印度等。 Source: Global Top 100 companies by market capitalization(PWC) 那台灣的數位經濟產業的科技公司呢？ 其實台灣有非常強的數位經濟能量，從早期美國在做 ebay 這類 C2C marketplace 的同時，世界另外一端的台灣其實也都有一樣的模式在推行。如果你把現在世界一流的網路軟體服務拿出來盤點，其實台灣在過去幾年，都有類似的在地原生服務，只是後來有沒有繼續活著，或者被世界強權併購了。這中間的原因也是「市場」。因為大多數的台灣團隊，就只做台灣市場，但是做世界市場的團隊，就會挾帶著更多的資源來跟你打仗，如果台灣團隊沒有長得夠大，往往就很難承受這樣具有資本優勢的世界級團隊對抗。 如果網路服務業要有類似過去半導體與電子製造業的成功，那也必須跟他們看齊，去做更大的市場。如果只做台灣市場，從下面的台灣股市市值排名，你的頂就是中華電信，他也是個市值 USD 278 億元的公司，其實也很強，但你必須要有一半以上的台灣人使用你的服務，每個月固定都會支付個幾百元給你，你才有機會達到這樣的市值。往更網路服務業來看，台灣大概 PChome、Momo 這類的公司就會是你的頂，市值大概會落在 USD 500-1,000M 上下。那如果你想要突破，不只是在台灣，那該怎麼做？ 軟體服務業做跨市場的挑戰 大多數的創業者可能在過去工作的經驗，就沒有跨國市場與跨國團隊合作的經驗，所以跨國會是個很大的挑戰。但最近有看到蠻多創業者，過去在大公司裡，都有跨國團隊合作與業務開發的能力，甚至有些創業者的第一個市場，就是先打美國。雖然挑戰很大，但是在 Day 1 就可以讓人對於這個團隊有個想像，他們是發自內心想要做更大的市場的。我認為這就是視野跟眼界的重要性 (參閱：[布蘭登觀點 011] 視野的重要性)。 SaaS 服務的型態，會是跨市場最適合的型態 如果要做跨市場服務，我認為最好的類型會是 SaaS 服務，而且要能有越少的在地化或者是要減少透過地推去做業務推廣。我這邊指的 SaaS 是更可以 Self-service 類型的服務，你只要註冊、綁定信用卡、開通，就可以開始使用，也不用需要太多人力來 Onboarding 客戶。例如：Spotify、Zoom 對我來說就是真 SaaS，也是我理想中比較適合國際拓展的業務類型。有些月租型服務，但有許多客製化，也許要有業務人員去教導你如何使用這樣的服務，甚至需要辦講座或是說明會，這類的服務也會是種 SaaS 服務，只是涉入太多在地化的人力與資源，擴展起來相對難度就會提高。 如何做跨市場服務 這是個大哉問，但有幾個大原則可以掌握 人才：如上述，要去找那些過去在求學或者是工作，有跟多文化、種族與語言相處過的人才，比較有機會與不同國家的人才合作與溝通。 在地化：每個服務多少還是需要在地化的因地制宜，而在地化的人才會比你做為一個外來者，更了解當地市場，所以在地化團隊是必須的。 夥伴：不懂就要找老師，出外靠朋友，初來乍到還是得要請教有經驗的人，這樣才有機會少走冤枉路，當地的創業者、律師、會計師、投資人，都會是你得要建立的夥伴。 商業模式的選擇：有些商業模式適合快速拓展，但有些商業模式很吃重在地化，所以還是得要視你的商業模式，選擇適合你的拓展模式，有些模式就是急不得的，除非你獲得了巨大的金額挹注，加上上述三點，你才有機會在短時間內拓展多個市場。 善用自己的優勢：市場會告訴你，哪邊需要你的服務。有些團隊的跨國策略，反而是觀察自己的使用者，有些莫名奇妙就是來自其他國家，你可以深入了解，說不定那個國家的人就有這樣的需求，而你就可以順勢而去。或者，你目前提供的服務，可能有地緣關係，你就可以依此拓展，例如有些旅遊服務業者，先從台灣出發，但發現有許多台灣人都去日本玩，所以就會以日本作為第二個拓展市場。 作為一個創投，都知道市場的重要性，我們也在努力，希望能夠跟我們有投資的公司，一站一站的打下各個市場，如果有更多的 Insight，我們也很樂意跟大家分享，若大家有類似的經驗，也歡迎與我們分享。也請持續關注基石創投粉絲頁。 Image by Mari Ana from Pixabay 我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。 The Future is Unwritten.

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  • Blog VC101 growth investment P/E P/S 市值 成長

    [VC 101] 沒成長就很難獲得投資人青睞

    學如逆水行舟，不進則退。 創業也是，如果你沒有持續成長，不管從競爭的角度、組織的角度與投資人的角度來看，你就是在退步。今天放在 VC 101 來討論成長這件事，我們就從投資人的角度來切入。 今天我的 Intern 問了我一件事：如果有一家公司，每年都有新台幣 3,000 萬的營收，扣掉相關的費用，假設一年還可以賺個 1,000 萬，那這間公司好嗎？當然這間公司是個不錯的公司，如果我是創辦人，把自己領的薪水扣一扣之後，一年還可以分個幾百萬，可以過著不錯的生活。但如果是以投資人的角度來看，「每年都有新台幣 3,000 萬的營收」這句話，反過來想，就是他往後幾年都沒有「成長」了，不管是 Private Market 或是 Public Market 的投資人，成長往往是很重要的一個指標，特別是健康的成長。為什麼呢？ 公司未來價值 成長越快，對於投資人而言，未來累積出來的價值才夠多。過去學財務的人，常常會用「公司的價值反應在未來所有現金流折現後的價值」來看公司的估值，而這就是現金流折現法 (Discounted Cash Flow，DCF)，在實務操作上有蠻多假設得去估算，所以我們如果要快速估算公司的價值，反而會用 P/S 與 P/E 去評價一間公司。但這兩者跟成長有什麼關係？ 我們用簡化的圖表來呈現上面那段話的意思，在下圖中你可以看到，如果我們把公司未來幾年預估可以賺到的錢畫成一條曲線，而曲線下的面積就可以反應出這間公司的價值。我們用右邊兩個圖更簡化來看，就知道斜率越大，可以累積出來的面積 (公司價值) 就越高。我給下方右邊兩個圖，假設面積分別代表 USD 100M 與 140M 的價值。 不過曲線後面的走向都是對於未來的預測，面積能否變大，也是看你每一年是否都還是維持著比較快速的成長，這樣面積才有機會越變越大，價值才會越變越多。 P/E、P/S 與公司價值的關係 我們來推導一下這兩者的關係，P/E 的定義就是「股價/ 年化之每股盈餘」，P/S 的定義就是「股價/ 年化之每股營收」，兩者定義相仿，我用 P/E 來推導 P/E 跟公司價值的關係如下： 也就是說，在同樣的年化稅後盈餘或者是年化營收下，公司價值越高，其 P/E 或是 P/S 就越高。或者是反過來我們來固定 P/E 或 P/S，也就是在你這個地區、產業、階段來說，你這樣的公司通常會有一個 P/E 或是 P/S 的水準，而這水準就是投資人對於你這類公司的信心反應程度，數值越高，代表他願意給你這樣類別的公司，以後有更高的價值。但在 P/E 或 P/S 固定的前提下，你公司的價值要越高，就是要把你的營收或者是稅後盈餘做得更好。 成長曲線與 P/E 或 P/S 的關係 成長越快，公司有越高的價值。 公司有越高的價值，在同樣的營收或者獲利表現下，投資人給予你的 P/S 或 P/E 就會越高。 所以投資人給予你的 P/S 或 P/E 就反應了他對於你「成長」的期待，而成長的驅動來自很多面向，可能跟你所在的市場有關，市場越大，投資人比較有可能給予你較高的乘數。他可能跟你所在的階段有關，就像文章開頭所說的，一般而言，越初期的團隊因為成長比較快，有機會拿到比較高的乘數，但越成熟的團隊，因為基數大，成長相對來說會比較慢，所以可能給的乘數就會比較差。不過這也是大致推論，有些成熟團隊甚至在 IPO 後還是持續交出高成長，他還是能夠享受高乘數，以及帶來的公司價值。 上述講的內容，都是透過財務上的定義，來反應「成長」的重要性。記得，不管是公開市場或者是私募市場，投資人都是會以「成長」來衡量團隊，所以你沒有成長 (開始衰退) 時，市場價格就會往下走。不過這模型也不是很單純的「成長」就對了，如果你是不健康的成長，從獲利的構面來看，你是惡化的，公司的價值還是會隨之下降。 成長除了財務上的好處外，對於組織來說，有成長的公司對於員工來說才有舞台，才有向上發展的機會，而不是卡在某個位子上沒有流動，相對來說有成長的公司也比較能夠吸引到好的人才，不過這不是 VC 101 的範疇，我們就不多著墨。 我們會持續分享更多想法與知識，若有興趣的創業者，請訂閱基石創投粉絲頁，我們會持續地分享更多對於創業者有幫助的資訊。 Image by RoboAdvisor from Pixabay 我是布蘭登，畢業於台大數學系、商研所。與台大物理系、光電所畢業的 TP 一起管理基石創投 (我們是另類的理科創投？)。研究所時期對於網路創業與創業投資產生興趣，經過初創企業與大公司的洗禮，之後投入創投產業至今。 The Future is Unwritten.

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